學(xué)會獨處

做一個孤獨者吧。這樣你就有時間去好奇，去尋求真理。──阿爾伯特·愛因斯坦

一直以來，頭腦風暴被很多企業(yè)追捧為最佳創(chuàng)新方式。頭腦風暴法創(chuàng)始人奧斯本說過：“頭腦風暴中，小組成員想出點子的數(shù)量是其獨處時想出點子數(shù)量的兩倍。”然而，后來的許多實驗研究結(jié)果都與奧斯本的論斷截然相反：比起一組人各自獨立工作產(chǎn)生的點子，頭腦風暴小組產(chǎn)生的點子不但更少，也更缺乏新意。其中有三個主要原因：

搭便車：在別人觀點上做少量改變。

評價顧忌：害怕受到他人評價。

生產(chǎn)阻塞：受到他人的影響打斷自己的思路。

創(chuàng)新理念很脆弱，很可能在集體討論的那一刻被消除掉。因此每個人應(yīng)該被鼓勵自由思考而不必擔心遭到他人的評判。團隊工作固然很有價值，但是，為了確保個體能夠帶給團隊最大的價值──特別是當團隊的目標是創(chuàng)新方案的時候──在團隊工作開展之前，個體需要獨自工作的時間。他們應(yīng)該有足夠的空間去復(fù)盤自己的思路，并進一步將這些思想豐富完善。

組織機構(gòu)的領(lǐng)導(dǎo)可以在鼓勵創(chuàng)新思維方面有很多作為。

首先，必須確保所有員工都有機會貢獻個人的想法。在皮克斯，各團隊都采納了“日記”的管理方式。通過日記，部門負責人和同行可以了解設(shè)計者們正在開展的各項工作。公司各層的非專業(yè)人士都可以直接對某一個項目的創(chuàng)新和技術(shù)問題提供反饋。

除此而外，賦予員工更多的自主性、允許工作角色的靈活轉(zhuǎn)換、包容和接納非正統(tǒng)的理念等方面的措施可以吸引更多創(chuàng)新性員工，也有助于培養(yǎng)現(xiàn)有員工的創(chuàng)新意識。

包容異類

創(chuàng)造性天才可能既幼稚又多識，同時精 通原始的象征和嚴密的邏輯。比起普羅大眾， 他更原始亦更受教化;更有建設(shè)性，也更有 破壞力;有時更為瘋狂，卻有著更加無可動搖的理智。──弗蘭克·巴倫 (Frank Baron)

在公司內(nèi)部，如果過早讓不同的思路相互碰撞，有些乍看起來稍好的想法可能橫掃整個團隊，從而扼殺那些稍加展開便就能比它更好的想法。這樣做的結(jié)果就是組織內(nèi)部逐漸形成“單一文化”，不再有足夠的發(fā)展空間留給多種創(chuàng)新方案。

允許不同意見的團隊尋求不同的解決方案，或者彼此之間展開競爭，也是不錯的選擇。

允許員工獨立完成自己的項目和挖掘員工自身內(nèi)在動機的做法成就了谷歌大多數(shù)知名產(chǎn)品。Gmail 這個產(chǎn)品也來自一個工程師的獨立發(fā)明。保羅·布赫海特(Paul Buchheit)于 2001 年 8 月開始研發(fā) Gmail。當時，谷歌有大量的內(nèi)部電子郵件，對此，他想研發(fā)出一款產(chǎn)品，既可以無限存儲自己的郵件。又可以快速查到任意郵件。這個產(chǎn)品就是后來的 Gmail，它于 2004 年正式發(fā)布。

激發(fā)自我效能

自我效能理論由著名心理學(xué)家班杜拉提出，即一個人對自己解決特定問題和達到特定目標的能力的信心，而這個指標與成功高度相關(guān)。自我效能感能夠讓一個人付出更多努力以達到目標。在遇到困難和失敗時，也會使他更加堅持不懈。開始階段的困難和挫折不會使他氣餒，反而會激發(fā)他不達目標不罷休的決心。

2008年，37歲的馬斯克債務(wù)纏身，他的妻子在鬧著和他離婚，而他旗下的太空探索技術(shù)公司的首批三個火箭發(fā)射失敗，讓他的整個生意王國瀕臨絕境。然而他不僅熬了過來，還能夠愈發(fā)勤奮的工作，最終迎來了之后發(fā)射的成功。他的友人這樣評價：在那種情況下，大部分人會變得急躁，做出愚蠢的決定，埃隆卻非常理性。他還能做出非常清晰的長遠規(guī)劃。壓力越大，他表現(xiàn)越好。親眼看到這一切的人，都會不由得更尊重他?！?/p>

許多研究人員都認為，創(chuàng)新者和企業(yè)家比常人“更勇于承擔風險”和“風險承受力更強”。然而，自我效能高的人表面上看起來更能承擔風險或風險承受力更強，實際上是因為他們對風險的評估、對自己克服困難的信心與常人不一樣罷了。如果我們想提高自我效能，就需要自己親眼看見、親身體驗?zāi)欠N克服重重困難后的成功。

志存高遠，腳踏實地

成為公墓里最富有的人對我來說沒有任何意義……在入睡前能夠?qū)ψ约赫f “我們做了件好事”才是意義所在。──史蒂夫·喬布斯， 接受 CNN 財經(jīng)頻道采訪時 1993 年

再說了，世界那么大，趁我還年輕，很多事想試試，萬一實現(xiàn)了呢?——馬云

當馬斯克試圖向航天業(yè)進軍時，發(fā)射火箭還是一間傾國家之力才能完成的壯舉。NASA和波音、洛克希德這些軍工巨頭完全壟斷了美國航天市場。這樣的逆境沒有嚇退馬斯克，因為他相信，市場的公平競爭加上技術(shù)創(chuàng)新最終可以讓發(fā)射火箭這門生意可靠又便宜。

馬云的目標是讓中國的商業(yè)更為大眾化，讓小的企業(yè)不被擁有優(yōu)勢的大企業(yè)擊垮。正如他所說的：“我們所做的就是給小企業(yè)提供電子商務(wù)的能力，使它們能夠接觸全世界的合作伙伴及其信息?！边@就是他成立阿里巴巴的原因。

馬云和馬斯克的例子告訴我們，在設(shè)定目標時不僅要足夠遠大，還要能夠成為一種價值觀。這樣理想主義就能發(fā)揮出超強的作用，它強調(diào)了在組織內(nèi)部樹立對個體有意義的遠大目標是多么重要。如果這些目標融入了被員工視為有意義或者本質(zhì)上有價值(如提高人們生活質(zhì)量)的社會成分，這種內(nèi)在動機就可以激勵他們更加努力地工作。

獲得心流

許多人孜孜不倦地工作不僅僅是因為對成就的渴望，更因為工作本身帶來的快樂。他們可以完全沉浸于腦力或體力工作所帶來的極度愜意與滿足之中。心理學(xué)家米哈伊·奇克森特米哈伊把這種動機描述為“心流”——“一種全身心投入，而使外界的一切都變得無關(guān)緊要的心理狀態(tài)。

如果一個人的能力水平與其面臨的挑戰(zhàn)水平相當，他就更容易進入心流的狀態(tài)。管理者就可以在提高創(chuàng)新和生產(chǎn)力的同時，增強員工的滿足感。

綠色貨運(Green Cargo)過去是瑞典國家鐵路的一個下屬部門，也是瑞典最長鐵路干線上的貨運機構(gòu)，它基于心流的概念，運行過一套獨特的管理體系，并且效果斐然。在三年時間里公司的缺勤率和失誤率降低，盈利上升。員工早晨來上班時，顯得更加精力充沛;晚上下班時，帶著更大的滿足感，因為對自己當天的工作很滿意。綠色貨運CEO在總結(jié)這套管理方式時說道：

這樣做的通則是發(fā)現(xiàn)你的員工喜歡做什么。之后，在公司的目標范圍內(nèi)，把他們安排到他們喜歡的工作崗位上。簡單地說就是將員工的內(nèi)在動機轉(zhuǎn)化為公司的盈利源泉……大多數(shù)員工會對此歡呼雀躍，因為他們可以從事自己真正擅長的工作。

這樣做的核心在于你要了解自己的員工。你必須了解他們的所長和所短，你還要發(fā)現(xiàn)如何將每個人的技能與公司面臨的挑戰(zhàn)結(jié)合起來?？赡苣悴⒉恍枰嗟匿N售員，那么就鼓勵那些擅長銷售的員工去其他部門……我們喜歡做自己擅長的事情。這是我們的自我表達。

雖然“奇才”身上有著獨一無二、無法仿效的成分，但提高常人的突破性創(chuàng)新潛力的方法依然存在，對于每一個人，你都可以從書中學(xué)到更具創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)和工作方式。

正如雅達利創(chuàng)始人諾蘭·布什內(nèi)爾所言：每個沖過澡的人都曾有過奇思妙想。但只有那些沖完澡，擦干身子，馬上行動，將異想付諸實踐的人，才真正改變了世界。