【印聯傳媒內容摘要】企業實施績效管理，不是一句口號，更不是一個簡單的制度，而是要真正的落實到企業的各項管理措施中，實現獎罰分明，并能夠有效鼓勵員工積極工作，實現業績提升的效果，才是有效的績效管理。
CNMA是德國蔡司集團旗下專門生產光學鏡片的工廠之一。1998年建廠之后，工廠的管理比較粗線條，導致CNMA的產品合格率和交貨期等指標始終不盡如人意。2007年，時任CNMA總經理的彭偉成立運作優化部，在全廠推行精益管理，并將精益思想上升到公司戰略的高度。經過精心規劃，與精益相關的各類工具、方法和系統按部就班地推行到全廠，其中就包括績效管理體系。
CNMA的績效管理變革圍繞持續改善展開，具體而言，通過績效計劃、績效輔導、績效評估、績效激勵四個環節，將精益戰略落到實處。
績效計劃：合格率螺旋上升，不合格率減半 在CNMA，上至總經理，下至一線員工，所有層級的KPI中既有合格率也有不合格率，必須同時達到才算考核合格。在確定合格率與不合格率的具體數值時，CNMA采用了螺旋上升和減半的方法。所謂螺旋上升，是指每季度更新KPI時，比較上季度實際達成指標的平均值和由數據模型測算出來的目標值，兩者取其高。所謂減半，是前溯一段周期內實際發生的最低不合格率，減掉一半后的數值作為新的KPI。在確定KPI的同時，相關管理人員和員工已經就如何實現KPI達成共識，并制訂了具體實施方案。
績效輔導：基層幫扶，管理層“五個一” 為了確保員工能真正達成指標，CNMA針對基層員工和管理層，建立了完善的輔導制度。對于基層員工，CNMA全面實施“幫扶制度”，由熟練級和大師級員工擔任低級別員工的導師，幫助他們盡快提升操作技能等各方面的能力。徒弟通過考核能拿到相關操作技能的上崗證;而導師的幫扶數量等指標直接與獎金掛鉤，不僅能拿到物質獎勵，幫扶的經歷還將成為其日后晉升管理崗位的重要依據。
針對管理層，彭偉建立了“五個一”制度。管理人員每周都要隨機抽取一位下屬員工某一天的績效情況，進行面對面的分析和溝通，并將溝通過程記錄下來張貼在車間的公示欄內。實施“五個一”的最終目的，一方面是促使管理人員下一線了解情況，填補管理體系漏洞，同時提升自己的管理能力;另一方面也是將員工日常操作中出現的各種情況展示出來，供大家學習借鑒。
績效評估：IT系統，實時呈現 領班每天都會根據員工的實際表現，對照清晰的KPI，為員工打紅黃綠點，并將打點情況輸入系統。每天評估的好處是能夠及時糾正員工操作中的錯誤和問題，既可避免因質量問題而造成的損失，又能讓員工直觀地看到每天的努力都有相應的回報。此外，由于CNMA在設定KPI時是從上往下層層分解的，而績效的實際完成情況則是由下向上層層掛鉤，這樣一來，主管、經理甚至廠長的績效就自動鏈接到所管理部門的績效上。這使得績效評估一目了然。
績效激勵：各層面評比，形成改善閉環 CNMA通過不同的評比活動，與前三個績效管理環節中持續改善的舉措相呼應，并在組織內形成了改善閉環。例如，每年CNMA會在所有生產線的每個崗位開展技能比武。這不僅僅是一場熱鬧的比賽，更是一次完善員工操作規范的絕佳機會。比賽結束后，培訓員會與獲得全能冠軍或單項能手的員工反復溝通，探討其做得效率高且質量好的真正原因，并且會對照現有的操作規范手冊，觀察冠軍、能手們的實際操作動作，從中研究出優化或改善方法，并據此修改操作手冊。
正是通過邏輯嚴密、前后呼應的各項績效管理制度，才使得持續改善的精益思想能夠在CNMA落地、生根、開花、結果，也就是說，精益化的績效管理，構筑了CNMA的競爭力。
本文編輯/印聯小黑
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