【印聯傳媒內容摘要】系統模仿創新看似比局部模仿創新更為重要，因為系統模仿創新的應用價值更大，但由于圖文快印企業的需要不同，很難在企業層面界定哪種方式更好。對圖文快印企業而言，模仿創新的系統性思維才是關鍵。
第一，在新的產品或行業中，企業更需要在系統了解模仿創新的基礎上去進行模仿創新。
最先發明錄像機產品、開辟錄像機市場的Ampex是率先創新，而后來跟進的索尼、松下等公司則是模仿創新。但如果放在家用錄像機這個細分市場，由于第一臺家用錄像機是由索尼公司推向市場的，因此它又成為率先創新者。而松下因為意識到該市場的巨大潛力，在模仿索尼產品的結構造型、功能原理、工藝材料及其他技術參數的同時，解決了索尼產品的最大問題——錄像容量小、放映時間短——使新產品不但體積更小、放映時間更長，而且比索尼產品價格更低，從而一舉超越了索尼的市場份額。
第二，在相對較為成熟的市場或行業中，企業也需要系統理解模仿創新的關鍵點。
比如，制造企業的能力與業績遵循這樣的傳導關系：組織能力(組織慣例的體系)→深層競爭力(生產效率、生產時間、合格率和開發時間)→表層競爭力(價格、通路效率、產品、廣告)→業績表現。研究表明，在資源投入方面，由于面臨新技術和新市場開發的任務，率先創新者一般都把資源均衡投入到創新鏈的各個階段，即前期(研究開發階段)、中間(產品設計、工藝制造、裝備)、后期(市場開發階段)。而日本汽車業在模仿創新中把更多的資源用在中間階段，將主要精力都放在了組織能力和深層競爭力的構筑上，這樣做的好處是可以使模仿創新的投入產出最大化。
第三，搭建模仿創新的系統性平臺。
率先創新雖然可能收益較大，但是付出的成本也非常大。根據過去的模仿創新大國日本長期信用銀行的調查顯示， 1955—1970年，日本機械工業引進技術及其研究、推行費用大約為30多億美元，而所引進的國家在最初形成這些技術的研究、試驗費用總額至少超過了1000億美元。另外的研究表明，日本企業模仿創新的成本只有率先創新的50%，耗時只有率先創新的72%。如果能夠搭建一個模仿創新的系統性平臺，那么企業將獲得非常大的收益。
騰訊顯然是搭建模仿創新平臺的高手，為構建中國最大的“在線生活”服務提供商，為更好地打造“在線生活”服務商的商業模式，騰訊進行了大量的模仿創新，如騰訊QQ模仿ICQ、騰訊TM模仿MSN、QQ游戲大廳模仿聯眾、QQ對戰平臺模仿浩方對戰平臺、QQ團隊語音模仿UCTalk、騰訊拍拍模仿淘寶、財付通模仿支付寶、QQ拼音輸入法模仿搜狗輸入法……雖然這些模仿并沒有形成絕對的領導者競爭優勢，但對騰訊的發展戰略提供了足夠強大的支撐，使騰訊已經初步具有溝通、門戶、商務、搜索和支付這五類互聯網業務的最佳組合，已經成為“中國Web2.0”的領導者。
如果你想成功，首先應該成為一個好的模仿者。99%的情況是，沒有模仿，就不會有創新。而創新的本質，大多不是過于強調新技術，而是為了更貼近消費者，更好地滿足消費者的潛在需求。企業應通過建立模仿創新的系統性思維，構建符合企業發展戰略需要的模仿創新方式，使自己能夠在模仿創新中處于領先位置進而從行業創新中獲得更多收益。
印聯責編：星星
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