【印聯(lián)傳媒資訊】1993年，IBM這家超大型企業(yè)虧空高達160億美元，已經步履維艱，正面臨著被拆分的危險。面對這樣一個爛攤子，郭士納上任后做的第一件事情，就是改造IBM的流程，而不再把目光只盯在企業(yè)經營上。過去IBM的流程是以產品為導向、是在自我封閉的環(huán)境里設計和運營的，郭士納大膽地圍繞“以客戶為導向”的理念，將流程和組織結構做出開放式的變革。結果， IBM的文化從老沃森父子的家庭文化中走了出來，形成了高績效文化。
當企業(yè)經營者被問及你希望通過企業(yè)文化建設達到什么目的時，居于首位的選擇是“增強企業(yè)凝聚力”。可是當問及你最滿意的企業(yè)文化內容是什么時，回答第一位的是“企業(yè)品牌”或“企業(yè)形象”，那些與凝聚力關系更密切的使命、價值觀、行為規(guī)范則一個個地排到了后面。于是我們就看到企業(yè)文化建設一個個形象工程的出現。企業(yè)口號的文化品位越來越高，但是企業(yè)員工卻不明其意，更難以落實到行動中。從解決企業(yè)發(fā)展中問題開始建設企業(yè)文化，更容易別員工理解，也更容易見到成效。
企業(yè)虧損，都不是因為管理問題，而是因為營銷問題。流程與文化當然緊密相連，什么樣的管理流程，實際是背后的文化理念在起作用。
企業(yè)文化建設的核心是建樹企業(yè)的價值觀，以理念“引導”企業(yè)行為，但企業(yè)文化建設又不是以理念“塑造”為根本目的的。真正的企業(yè)文化建設需要企業(yè)領導人具備敏銳的眼光，不斷發(fā)現企業(yè)發(fā)展中的問題，找準切入點，實施系統(tǒng)的方案，進行配套改革。如此，隨之而來的才是新文化氛圍的形成。
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