【印聯傳媒資訊】不可否認的，數字化時代已經來臨，如果還不能接受這個現實，追趕時代的變化，那企業就會處在危險的位置。看看過去的十年，華為、阿里巴巴、騰訊等新銳企業野蠻式增長，幾乎壟斷了人們生活的各個角落。而諸如海爾這樣的傳統制造企業，也在銳意變革。數字化生存時代，企業的戰略邏輯和組織能力該做出哪些改變？

數字化時代的兩大特征

1.時間軸大大縮短

以前，企業變革可以慢慢去做，因為時間軸相對較長，但是今天不能用原有的方法去做。今天很多產品的時間軸已經被大大縮短，在數字化生存時代，企業壽命、產品生命周期、爭奪用戶的時間窗口都在以前所未有的速度縮短。因此我們對很多問題的看法都要調整。

我自己做管理研究和陪同中國企業成長將近三十年，從來沒有像最近五年來感受到速度變化之迅疾。很多人認為互聯網技術帶來了各種各樣的挑戰，但那些挑戰都不是最可怕的。最可怕的是變化的速度。

企業壽命、產品生命周期、爭奪用戶時間窗口的根本改變，就會導致各個行業都被重新定義，甚至對于大部分事物的理解都要換個角度。你必須要有一個不一樣的戰略思維。如果你還沿用原來的思維方式應變，你一定會被淘汰。海爾作為曾經的一家制造型企業，今天在談“人單合一”，在談創業平臺，這彰顯了時代本質在發生變化。每一家企業為了應變，都必須調整自己的戰略思維。

2.不同商業范式之間存在斷點、突變和不連續性

最大的變化是非連續性增長的出現。過去，產業效率是線性增長，之后速度加快變為指數型增長，都還有規律可循。但今天，從工業時代向數字時代轉換最大的變化，就是從連續性思維轉向非連續性思維。這就需要組織具有跨越能力。沿著舊地圖，一定找不到新大陸；不去探險、探索，新大陸就離你很遠。

數字化生存時代，斷點、突變、不連續性、不確定性意味著所有的行業都要被重新定義。包括我所從事的教育行業也會被重新定義，因為對知識的理解也要放在一個新的價值體系當中去。如果還沿用原有的教學方式，教育也將落后于時代。

商業邏輯在變化，這來源于價值創造以及獲取價值的方式發生了根本改變。斷點的出現，使得商業環境和商業競爭從可預測變成不可預測，因此商業的所有范式都將被調整。 

由于變化是非連續的，企業對產品、市場、客戶、行業的認識都需要調整。很多人還在關心自己過去的經驗、積累的核心優勢、擁有的資源條件。但比爾·蓋茨說，核心競爭力是個陷阱。你原有的經驗越多，能力越強，這個陷阱就越大。

數字化時代的戰略邏輯：以未來決定現在

今天企業最大的挑戰是面向未來，而不是傳承過去。企業內部“傳承”這個詞要慎用，現在更應該關注的是打破、創造、創新，是自我否定；對企業而言，最重要的是面向未來的能力。

但危險的現象是，很多企業還在沿用工業時代的邏輯，就是連續的、可預測的線性思維。很多人希望我預測2018年中國經濟的未來，但我從2016年起就告訴大家：我只能給你判斷，絕不能給你預測，因為未來不可預測，而創造未來比預測未來重要。你的未來是創造出來的，不是預測出來的，我們不能停留在預測連續性和線性的思維當中。

必須堅守的真實現實是數據、協同、智能等要素碰撞在一起，將重構商業系統的結構，帶來非連續、不可預測的非線性思維。摩拜單車、滴滴打車分別重構了自行車和出租車行業，這遠遠超出了我們的想象。

企業如何實現組織轉型，并跨越非連續性？

從真實的現實出發，組織就要有能力跨越非連續性。二十五年前，我按照所有制形式、上市非上市、不同的產業等多重維度，選出了五家中國企業（海爾、華為、TCL、寶鋼、聯想）作為研究對象。今天，這五家企業依然是中國最具有競爭力的企業。

在追蹤研究的過程中，我認識到組織非常重要，因為只有組織才能把人和目標結合在一起，這是組織最重要的功能。如果組織形式無法轉型，企業就無法真正實現轉型。在互聯網出現之前，企業所有轉型都可以從業務轉型開始；互聯網出現之后，所有的轉型必須從組織轉型開始，這是一個非常大的挑戰。

從業務轉型是比較容易做的，因為從業務轉型只要在市場有顧客跟隨你，你就能完成轉型。組織轉型最大的挑戰是什么？要動所有人的利益格局。這是最難的。如果你的組織轉不過去，人跟目標不可能組合在一起。海爾就是從組織轉型開始，這是面向互聯網的制造業組織轉型，這是一個大型制造企業在努力應對非連續性和巨變的時代。

組織轉型的兩大要求

第一，領導者思維模式的轉變。我在今年出版的新書《激活組織》中談到，如果你想把一個組織激活，要做七件事情。最后一件事情最難，就是領導者要重新定位自己的角色：領導者要從一個“說了算”的人變成“說了不算”的人，要尊重每個貢獻者，打開邊界，讓更多人介入，分享財富和未來的成長機會。

第二，企業要成為知識驅動型組織。這輪知識革命，淘汰的不是工具，是人。如果組織不具備知識屬性，也將被淘汰、

知識驅動型組織具有四個特征

1、自上而下構建組織的“知識”DNA

2、數字化驅動為導向的組織結構

3、知識鏈與數字流協同的、開放的合作伙伴系統

4、持續優化創造可持續價值

跨越非連續性之三部曲：斷、聚、合

我和廖建文老師曾共同撰文回答跨越非連續性的問題。我們認為企業要做到“斷、聚、合”：

斷，是有組織地放棄，就是你要自己放棄自己。正如《失控》（凱文·凱利著）這本書中所言，請你有尊嚴地放手。自己去放手，你是有尊嚴的；如果不肯自己主動放手，你連放棄的尊嚴都沒有。如果你不能有組織地去放棄，還是保有你的記憶、你的核心競爭力，那么你連放棄的尊嚴都沒有。斷，就是要跟過去隔開，不斷更新自己。 

聚，就是集聚，包括集聚資源、集聚市場占有率、集聚管理效能。只有這三方面都集聚起來，執行才會到位。未來的組織增長就來源于企業今天的集聚。

合，包括整合、組合，是對所集聚的資源做配置和再生。整合是以企業為主導，組合是以顧客和業務為主導，顧客在哪里，就要把資源組合到哪里。

法國著名哲學家盧梭曾經說過，“人類走向迷途，往往不是由于無知，而是由于自以為是。”面向未來，我們要學的東西很多，不斷超越自己、放空自己。希望中國企業能夠在數字化生存時代，成功實現戰略思維轉變和組織轉型，獲得更高績效和新的突破。