【印聯(lián)傳媒資訊】阿里鐵軍到底是一支怎樣的隊伍？它的成功有哪些關鍵之處？為何馬云說“沒有濱江的體系，就不可能有淘寶、支付寶，不可能有阿里云”？
2000 年底，“中國供應商”開始招人組建一支30 人的直銷團隊，后來擴充到80 人。阿里巴巴宣稱，招募直銷員的原則是：企業(yè)文化第一，價值觀第一，然后才是能力。
為保證線索分配合理性，管理層每天通過CRM 為每個銷售人員分得30~50 個客戶。若銷售人員認為某條銷售線索有更高的成單概率，可放進自己的“個人池”，但同時需要從自己客戶私池里退回相應數(shù)量的客戶線索。
和同事配合，講究團隊精神，老幫新，經驗、資源分享，對同事坦誠，對客戶誠信——這些已經成為鐵軍的傳統(tǒng)。
自鐵軍建立之日起，區(qū)域經理以上層級的管理人員全國范圍內調動，就作為一個基本經驗被總結、沉淀下來。區(qū)域銷售主管和經理的調動極為頻繁，少則幾月，多則一年，平均半年調動一次。
阿里巴巴的銷售都是從零做起的。多少心血，多少付出，好不容易才打下一塊“地盤”，客戶有了，人脈有了，資源有了，隊伍有了，但一道調令，很快把你調到一個新區(qū)域，一塊未開墾的處女地，一切都得從頭開始，有的撇家舍業(yè)，有的舉家遷移，但他們居然毫無怨言，居然不計較利益，這就是文化的力量。
區(qū)域經理負責一方銷售，以銷售行當?shù)男再|，一個區(qū)域主管做得太久，出現(xiàn)問題的可能性和誘惑當然都會加大。但對阿里巴巴來說，“輪調”制度更多的是為了培養(yǎng)和鍛煉管理者。
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