【印聯(lián)傳媒內(nèi)容摘要】所謂的管理“1/2原則”是指在企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營(yíng)中出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候不單純的從員工的角度查找問(wèn)題源頭，而是細(xì)致的分析公司與管理者兩個(gè)方面，即員工集體表現(xiàn)的問(wèn)題一定是公司或者管理層的病因引發(fā)的癥狀。對(duì)于圖文快印行業(yè)來(lái)說(shuō)，明白這一點(diǎn)尤為重要，切忌在出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候過(guò)多的將責(zé)任與問(wèn)題歸咎于員工，幻想通過(guò)“說(shuō)教”來(lái)改變員工的思想、態(tài)度和行為。

　　什么是“1/2原則”

　　當(dāng)業(yè)務(wù)或員工身上出現(xiàn)問(wèn)題的時(shí)候，首先一半以上是公司的問(wèn)題，剩下的一半中又有一半以上是管理者的問(wèn)題，特別是員工直接上級(jí)的問(wèn)題，最終剩下來(lái)的才是員工的問(wèn)題，這就是管理者處理問(wèn)題的“1/2原則”。

　　這個(gè)原則有兩點(diǎn)重要含意：一，如果解決好了公司和管理層的問(wèn)題，剩余的問(wèn)題就很少和很小了，甚至都不是問(wèn)題了;二，先解決公司和管理層的問(wèn)題，再解決員工的問(wèn)題。

　　除了解決問(wèn)題的思路上，“1/2原則”非常重要的意義是幫助管理者調(diào)整心態(tài)。

　　管理者經(jīng)常與員工談心態(tài)的問(wèn)題，但經(jīng)常忽略了自己的心態(tài)問(wèn)題;管理者也經(jīng)常談改變別人很難，要從改變自己而去影響他人，但同樣忽略了通過(guò)改變自己來(lái)改變員工的重要性。由于習(xí)慣于將問(wèn)題外推而缺乏反省，我們的管理工作越來(lái)越?jīng)]有成效。

　　由于總認(rèn)為員工有問(wèn)題，我們會(huì)沮喪、會(huì)氣憤、會(huì)有受挫感，心想“為什么還會(huì)有這樣的員工”、“為什么自己這么倒霉”、“為什么自己的苦口婆心他們聽(tīng)不進(jìn)去”。想想看，一個(gè)心態(tài)失衡的管理者有多大可能性做出正確的決定，更可能象一個(gè)“憤怒的小鳥(niǎo)”，撞得頭破血流，甚至自己抑郁成疾也說(shuō)不定。

　　相反，如果意識(shí)到問(wèn)題首先在公司和管理層這里，我們還會(huì)厭惡?jiǎn)T工牢騷滿腹嗎?我們還會(huì)抱怨員工上網(wǎng)購(gòu)物或按點(diǎn)下班的不思進(jìn)取嗎?我們是不是會(huì)這樣想：是什么造成他們這么呢?為什么公司不能激發(fā)他們的積極性呢?

　　解決公司的問(wèn)題

　　其次，1/2原則讓我們找到問(wèn)題的根源。

　　“公司生病，員工吃藥”是管理中的常態(tài)。讓員工回顧、總結(jié)、接受培訓(xùn)，都將員工做為治病救人的目標(biāo)，但諸不知，問(wèn)題的根本在公司，是公司病了，員工表現(xiàn)出來(lái)的只是病癥。員工吃藥，最多解決病癥的問(wèn)題，病根是無(wú)法解決的。

　　而公司的問(wèn)題在那里呢?一定是制度上出現(xiàn)了問(wèn)題，文化上出現(xiàn)了問(wèn)題。

　　沒(méi)有好的制度，如何能保證員工工作的積極性?沒(méi)有好的文化，如何保證員工快樂(lè)、投入地工作?退一步說(shuō)，就算是員工的問(wèn)題，是什么樣的制度安排讓不合格的員工進(jìn)入了公司?

　　所以，出現(xiàn)了問(wèn)題，就應(yīng)該首先從公司的角度去思考，才能發(fā)現(xiàn)問(wèn)題的根源。

　　而遺憾的是，很多時(shí)候由于公司的決策機(jī)制、管理層統(tǒng)一認(rèn)識(shí)的難度、部門之間的制約、管理者權(quán)限不足等原因，造成很多公司層面的問(wèn)題無(wú)法及時(shí)解決,特別在大公司尤甚。

　　雷諾大中華區(qū)執(zhí)行總裁陳國(guó)章描述剛經(jīng)歷的困境時(shí)說(shuō)：“原來(lái)中國(guó)公司的四大部門，包括銷售、售后、財(cái)務(wù)人事、法務(wù)和政府關(guān)系，都不向中國(guó)公司匯報(bào)，這四個(gè)部門都是獨(dú)立匯報(bào)給法國(guó)總部的不同主管。……即使當(dāng)年我接手后，作為總經(jīng)理，最初我也只主管兩個(gè)部門——銷售和售后，其他的部門我都沒(méi)有權(quán)限。后來(lái)慢慢地才把財(cái)務(wù)、人事，還有法務(wù)和政府公關(guān)都接手過(guò)來(lái)。這個(gè)過(guò)程非常漫長(zhǎng)，我用了一年多的時(shí)間實(shí)現(xiàn)了對(duì)公司內(nèi)部管理的整合。”而對(duì)應(yīng)這個(gè)整合時(shí)期，雷諾全年銷量不過(guò)1.5萬(wàn)輛，占中國(guó)汽車市場(chǎng)不足1‰。

　　對(duì)應(yīng)這個(gè)案例，是員工不好嗎?是管理層不夠努力嗎?還是公司的制度和組織結(jié)構(gòu)上出現(xiàn)了問(wèn)題！

                                                                                                                                                                 印聯(lián)責(zé)編：星星