【印聯傳媒網訊】考核是引導員工行為達到組織目標的最有效的辦法，但是如何在考核體系指標設計的過程中，即要將需要考核的關鍵點科學考核，還要將團隊發(fā)展遠期目標整合到考核體系中去呢?
正例如文章開頭舉的例子，對于這樣在本職工作上勤鉆研的人員，普通的考核指標體系在激勵方面的效果還是不足的。他的工作和成果已經遠遠超出了一般崗位考核的要求，若對優(yōu)秀者沒有適當的獎勵，那么就是鼓勵所有人不努力，那么就是懲罰優(yōu)秀者，獎勵懶惰者。
近來看到一則新聞，一個機械技術工人，在一線崗位上勤懇工作三十余載，憑著對本職工作的認真態(tài)度和專研精神，研發(fā)出很多項機械發(fā)明，不僅大大提高了工作效率效果，更為單位節(jié)省了數以十萬記的機械成本。
這個新聞讓我回憶起去年做的一項有關科技人力資源的課題中比較重要的部分：如何在一個團隊合作過程中，準確的評估每一位提供支持的輔助人員的勞動成果。
讓評估考核關注的點，是真正需要考核的部分，而不是考核最容易計量考核的部分。
而技術人員的工作內容特性決定，不能套用研發(fā)人員、教研人員等考核指標體系，這樣容易造成工作能力和成果的普遍低估，而且在技術人員之間也不能科學確定和界定每個人的貢獻。有針對性的根據單位性質、崗位特點，設計訪談提綱，從訪談內容中提煉崗位價值要素，才是最科學的。
在去年的課題中，針對科研團隊的輔助人員共提出了22個崗位價值要素，賦權后組成了崗位價值要素體系。其中以“工作經驗”、“解決問題的能力”、“合作能力”、“工作任務復雜度”、“專項知識技能”等要素賦權較高，這幾個要素說明了在受訪團隊中比較看重的部分，團隊更看重輔助人員對于工作上游的支持力度，對工作下游的配合默契程度，是符合際崗位實際工作內容的，也是符合問卷調查的結果的。
考核是引導員工行為達到組織目標的最有效的辦法，但是如何在考核體系指標設計的過程中，即要將需要考核的關鍵點科學考核，還要將團隊發(fā)展遠期目標整合到考核體系中去呢?正例如文章開頭舉的例子，對于這樣在本職工作上勤鉆研的人員，普通的考核指標體系在激勵方面的效果還是不足的。他的工作和成果已經遠遠超出了一般崗位考核的要求，若對優(yōu)秀者沒有適當的獎勵，那么就是鼓勵所有人不努力，那么就是懲罰優(yōu)秀者，獎勵懶惰者。
因此，對于團隊中輔助人員的考核體系設計過程中，打破傳統觀念中對于輔助人員的思想禁錮，要將團隊的戰(zhàn)略發(fā)展方向和現階段發(fā)展方向的目標都要融入考核體系中。
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