【印聯(lián)傳媒網(wǎng)訊】人力資源經(jīng)理們經(jīng)常面對這樣的難題：怎么用相同的工資水平更好的保留和發(fā)展人才?要解決這個難題，第一要明確企業(yè)的付薪理念，選擇相應的薪酬結構類型;第二要確定合理的薪酬結構比例。如果說薪酬水平會對員工的吸引產(chǎn)生重大影響，那么薪酬結構的合理與否往往會對員工的流動率和工作積極性產(chǎn)生重大影響。
一、付薪理念和薪酬結構類型
(一)以職位為導向
1、付薪理念：根據(jù)職位的不同而進行職位評價，確定職位的重要度，然后依據(jù)市場行情來確定“有競爭力”的薪酬。
2、優(yōu)點：實現(xiàn)同崗同酬，內(nèi)部公平性較強。
3、缺點：員工的能力需要與職位任職資格相匹配。如果不勝任的員工在某一個職位上，也獲得同樣的基于職位的工資，對其他人來說就是不公平的。
(二)以績效為導向
1、付薪理念：薪酬根據(jù)績效來確定，因工作績效量的不同而變化，處于同一職位的員工不一定能獲得相同數(shù)額的勞動報酬。
2、優(yōu)點：首先，員工的收入與工作目標的完成情況直接掛鉤，“干多干少干好干壞不一樣”，激勵效果明顯。其次，員工的工作目標明確，通過層層目標分解，企業(yè)目標容易實現(xiàn)。再次，企業(yè)不用事先支付過高的人力成本，在整體績效不好時能夠節(jié)省人工成本。
3、缺點：以績效為導向的薪酬結構基于這樣一個假設：金錢對員工的激勵作用很大。導致在企業(yè)增長緩慢時，員工拿不到高的物質(zhì)方面的報酬，對員工的激勵力度下降，在企業(yè)困難時，很難做到“共度難關”，造成離職率上升。
(三)以技能為導向
1、付薪理念：根據(jù)員工所擁有的與工作相關的技能與知識水平來決定員工報酬。它與以職位為導向的薪酬結構的關鍵區(qū)別在于，員工的工資不是與職位而是與技能相聯(lián)系。員工要想增加工資，必須證明自己已經(jīng)掌握了高一級的技能。
2、優(yōu)點：員工能力的不斷提升，使企業(yè)能夠適應環(huán)境的變化，企業(yè)的靈活性增強。
3、缺點：做同樣的工作，但由于兩個人的技能不同而收入不同，容易造成不公平感;高技能的員工未必有高的產(chǎn)出，即技能工資的假設未必成立，這就要看員工是否投入工作;界定和評價技能不是一件容易做到的事情，管理成本高;員工著眼于提高自身技能，可能會忽視組織的整體需要和當前工作目標的完成。
(四)組合薪酬
1、特付薪理念：薪酬分成幾個組成部分，分別依據(jù)職位、績效、技能、工齡等因素確定薪酬額。
2、優(yōu)點：全面的考慮了員工對企業(yè)的投入。
二、設計薪酬結構的比例
一般來說，薪酬中的固定收入可以保障員工的日常生活，使之產(chǎn)生安全感。但如果固定收入過高，有可能使員工產(chǎn)生懶惰情緒，不思進取，削弱薪酬的激勵功能。而如果變動工資所占比例過大，又會使員工缺乏安全感及保障，不利于吸引和留住員工。因此，在薪酬設計過程中，我們必須合理地設計薪酬工資的結構比例。
(一)不同層級員工的薪酬結構設計
1、基層人員：在其總收入中，其固定比例應該最高，變動工資比例次之。而且在企業(yè)基層員工的收入中，短期薪酬往往占了絕大部分的比例。
2、中級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例有所降低，變動工資比例則相應提高。在企業(yè)中層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例有所下降，但仍是薪酬中的主要組成部分。
3、高級管理人員：在其總收入中，其固定工資比例應該最低。在企業(yè)高層管理人員的薪酬總額中，短期薪酬的比例進一步下降，甚至可能會低于長期薪酬所占的比例。
(二)短、長期薪酬的考慮要素
1、從行業(yè)因素的影響來看，一般在新興行業(yè)、高科技行業(yè)中長期激勵的實施比較普遍，長期激勵占員工總收入的百分比也較高。
2、企業(yè)所處的經(jīng)濟發(fā)展階段不同，員工總收入中長期激勵所占的比例也會有較大的差異。
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