【印聯(lián)傳媒資訊】無論是現(xiàn)在，還是未來，如果一家公司依靠管理者才能運轉，那很顯然這家公司不具備長久競爭的視力，將沒有未來。所以，我們更需要的是“依靠員工并為了員工的公司，而不是由管理者階層來運轉的公司”。
成功的解放型領導運用智慧解決各種矛盾問題。但他們運用智慧不僅為了改革，還為了建立自由型組織，把公司的共有利益和員工個人利益完美地結合在一起。
1、創(chuàng)造內(nèi)在平等的環(huán)境
解放型領導者應該學會傾聽，自己從發(fā)號施令的管理者轉變成傾聽者。傾聽最重要的優(yōu)點在于，當人們被真誠地傾聽時，他們感覺自己受到了平等對待，自己的經(jīng)驗、知識、觀點和公司領導們的一樣有價值。
解放型領導者還需要除掉一些不能滿足員工平等需要的常規(guī)，例如固定的座位安排、高級行政人員和管理者的高級辦公室、預留的停車位、等級組織圖以及頭銜或職銜等。同樣還可以去掉一些管理常規(guī)，例如人力資源管理部門和管理程序、出差費用的申請和費用清單報告、預算過程、財務部門和長期規(guī)劃程序等。
解放型領導者設計公司所利用的第一項指導準則是本質(zhì)上的平等，使員工成為一個自我激勵和自由行動的人。但這也提出了一個新問題：怎樣確保這些自由行動的員工做出最有利于公司的行為？
2、共享公司愿景
要做出好的日常決策，員工必須了解什么對公司的利益是最佳的。缺少這種信息，他們就可能憑借個人經(jīng)驗來決斷。
解放型領導者的企業(yè)都有著世界級的愿景。闡述一個世界級愿景容易，但和員工們分享，使他們從情感上接受它要相對困難一些。
鞏固愿景也需要在全組織發(fā)展那些傳遞和增強愿景的領導者。為了最大限度地從感情上接受愿景，解放型領導者需要非常慷慨地分享與愿景相關的信息。愿景分享，讓員工能夠確定自己的哪一項行為對公司來說是最佳標準，這反過來會允許他們負責任地從事自由的行動。但下一個問題是，他們有能力這樣做嗎？
3、創(chuàng)造滿足員工成長需要的環(huán)境
員工可能會愿意從事符合公司利益的最佳行動，也有能力完成，但仍可能有一個問題：沒有足夠的授權去行動。這需要公司賦予他們自我指導（Self-Direct）的權力。解放型領導者會努力去構建人們獲得成長的環(huán)境。
如果員工的工作環(huán)境剝奪了自我指導，他們是不會自我激勵的，也不會遵照公司最佳利益行動。
其他的解放型領導者在滿足員工自我指導方面，有各自不同的準則。在解放型領導者成功構建自由型組織時，滿足員工自我指導的需要是關鍵。如果不運用這項準則會經(jīng)常導致自由組織的失敗。而失敗的重要原因之一就是領導者沒有做出足夠的努力去支持他所建立的文化。
4、成為文化管理者
從解放型領導者開始構建自由型組織環(huán)境，到大多數(shù)員工為公司最佳利益自我激勵和行動，這是一個長期過程，我們的研究表明至少需要1年時間，而變成一種義不容辭的認同則需要3～10年。即使建立了自由型組織文化，解放型領導者的作用依然存在。
解放型領導者不認為幾年時間就可以改變?nèi)藗冊谟變簣@時期就獲得的觀點：解決問題需要從上而下的政策和規(guī)則，而不是個人或小組的主動精神。在舊體系里接受教育的人需要解放型領導者時刻保持警惕，以便政策和規(guī)則不至于悄悄溜回原樣。
通過發(fā)動組織解放進程的五重奏，解放型領導構建了一種自由環(huán)境。正如Quad Graphics（一家在北美處于領導地位的商業(yè)印刷公司）創(chuàng)始人和前CEO哈里·夸特西所說，那是“依靠員工并為了員工的公司，而不是由管理者階層來運轉的公司”。
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