【印聯傳媒內容摘要】2014年4月22日，中移動發布的最新財報顯示，在2014年第一季度，中移動凈利潤僅實現252億人民幣，同比下降9.4%。當前，整個行業面臨的問題，外界早有定論：外部環境：市場日趨飽和，用戶增長放緩，通信資費逐年降低;內部環境：大企業病加劇，管理失控矛盾激化;外部矛盾：移動互聯網尤其是OTT的業務加速替代;行業矛盾：民資進入產生鯰魚效應，將成為更進一步價格戰的導火索。4G網絡的推出，會加速中國移動寒冬的結束嗎?

　　2014年4月22日，中移動發布的最新財報顯示，在2014年第一季度，中移動凈利潤僅實現252億人民幣，同比下降9.4%。在此1個月之前，中移動公布的2013年年報顯示，其凈利潤同比下降5.2%，為14年來的首次同比下滑。

　　中移動正在進入一個自成立以來最關鍵的調整期。

　　2014年4月22日，中移動發布的最新財報顯示，在2014年第一季度，中移動凈利潤僅實現252億人民幣，同比下降9.4%。

　　在此1個月之前，中移動公布的2013年年報顯示，其凈利潤同比下降5.2%，為14年來的首次同比下滑。

　　顯然，這頭一直在快速奔跑的大象，終于跑累了。

　　透過這些數字，我們看到哪些事實?

　　1、雖然在中移動利潤下滑同時，中電信和聯通都實現了業績和利潤的同比增長，但這并不意味著，中移動的下滑是戰術失誤所致。

　　事實上，整個電信運營業的增長都已經放緩，并已到達或接近拐點，其他兩家運營商的利潤增長都各有原因。

　　比如中電信，2014年第一季度雖然實現利潤55.69億元，同比增長17.7%，但它的利潤來源其中主要來源于兩大因素：2008年收購CDMA時購入的客戶關系價值于2013年攤銷完畢，促折舊攤銷費用同比下降約10.17億元，以及2014年1月1日起生效的移動網間互聯結算標準調整，促進其他經營費用同比下降了5.4%(約7.13億元)。

　　這意味著，如果不考慮以上兩個因素，中電信的一季度利潤，其實也在下滑。

　　2、當前，整個行業面臨的問題，外界早有定論：外部環境：市場日趨飽和，用戶增長放緩，通信資費逐年降低;內部環境：大企業病加劇，管理失控矛盾激化;外部矛盾：移動互聯網尤其是OTT的業務加速替代;行業矛盾：民資進入產生鯰魚效應，將成為更進一步價格戰的導火索。

　　可以說，無論天時、地利、人和，運營商都處在最艱難的時刻，而且它們面臨的，不是周期性的問題，而是長期問題。只有徹底轉型，才有可能迎來新的快速發展。

　　而且對運營商來說，這樣結構性的問題，不可能在短期內解決修復，這意味著，運營商現在才剛剛“入冬”，未來的形勢將更加艱巨，業績的下滑將進一步加速，而且持續時間可能超出預期。

　　3、當前，受影響最大的是短信業務。雖然中移動財報中回避了具體比例，但通過數據對比可以發現，在2014年第一季度，中移動的短信使用總量已下降至1530億條，同比下降了超過20%。

　　4、值得注意的是，三大運營商具有特殊的雙重身份：既有承擔黨、政、軍、民的通信支撐和普遍服務的公用事業屬性，也有保持盈利增長的市場化企業屬性;而它們的管理也非常復雜：工信部負責垂直的行業管理，中組部負責領導班子的人事管理，國資委負責國有資產的管理與業績考核，此外運營商還必須對上市公司的股東負責。

　　這樣復雜的定位與機制，決定了三大運營商發展的劣勢與優勢：

　　劣勢是定位模糊，導致自身戰略與價值觀反復甚至混亂，業務方向與執行力受拖累。

　　優勢則是，三大運營商將獲得政策的“有限托底”，在形勢可控的范圍內，運營商即使面臨最惡劣的情況，仍然能保證最基本的生存模式，雖然那并不是運營商所希望見到的局面。

　　5、本屆政府力推的混合所有制改革、營改增改革等大政，也將為運營商的形勢帶來連鎖反應，尤其是為了盡可能“以市場化方式”推進以上改革，監管部門將不得不使用結算政策等工具，在運營商之間施展宏觀調控。

　　在這樣的形勢下，目前仍占據市場主導地位、擁有相對充沛現金流的中移動，是最主要的“被調控者”，網間結算調整即是明顯征兆。

　　這將加劇中移動的下滑趨勢，加上4G建網和補貼的大筆開支，中移動的現金流正在不斷消耗。而來自瑞銀的最新研報顯示，中移動的自有現金流在2012年逾1000億，但2013年已僅剩400億，預計2014年有可能為降到接近為零，甚至更低。

　　6、在這樣的背景下，中移動的策略實際上也已經有了微妙變化。從2013年以前的“打腫臉充胖子”，拼盡全力保增長，改為主動“穩業績”。

　　減少業績粉飾很簡單，卻可以既降低內部外部的增長壓力，又避免“為他人做嫁衣”，同時也緩解因為高利潤而遭遇的輿論壓力，中移動的以退為進，在當前形勢下，無疑是一步好棋。

　　7、但對中移動來說，這樣的手段需要把握分寸，如業績持續惡化，一旦形勢固化，員工與供應商人心離散，反而可能加劇業績的下滑勢頭。

　　8、4G不可能成為運營商的救星，反而會加快OTT業務的替代速度。

　　在此之前，三大運營商雖然都宣稱要去電信化，要向互聯網學習、轉型，但其實仍是以彼此為競爭參照系，并由此發起了3G和4G的建網和市場大戰;但在未來，僅有一張優勢的，勝于其他運營商的網絡，并不意味著就能獲得足夠的回報，需要將重心盡快調整為產品與商業模式的迭代，以及對用戶的服務，從而在與產業鏈上下游的競爭中，盡可能保持用戶入口的有限語語權。

　　9、從2003年到2013年的黃金10年中，運營商錯過了投資互聯網和移動互聯網，從業務運營商向投資集團轉型的寶貴時間窗口——現在，這一話語權，已經轉移到以BAT為代表的互聯網企業手中，而BAT——尤其是阿里和騰訊對產業鏈的并購已經基本掌控大勢，運營商已無明顯機會。

　　10、將虛擬運營商“馴化”為自身的業務“批發商”，是一些運營商員工的期望，但這同樣只可能作為過渡政策，否則一旦虛擬運營商站穩腳根，形勢將再次逆轉，運營商將陷入更被動局面。

　　11、就運營商的轉型而言，目前首先需要變革的，不是業務上的去互聯網化，而是在機構、機制、管理乃至于公司文化層面的“去電信化”。

本文編輯/印聯小黑