【印聯傳媒內容摘要】如今的影樓行業競爭越來越激烈，市場大投入(房租、人工、營銷等等)就會產生更大更深層次的殘酷競爭，調節市場平衡的維一杠桿就是價格，為了能夠在市場上有更多的生存機會，擺脫被動的市場競爭局面，多級化的市場細分競爭格局己在婚紗攝影市場上顯現。

　　為此，“微利時代”的到來已經成為越來越多的影樓經營者的口頭禪。如何認識“微利時代”?影樓在“微利時代”應該如何去競爭?這是影樓投資者和經營者目前需要認真考慮的問題。

　　婚紗攝影近二十年發展的歷史變遷，讓許多還在經營婚紗影樓的第一代投資者感嘆不己，當年的高利潤已被如今的微利(不同市場同不情況)所取代，這是高度激烈市場競爭所產生的結果。為了將服務體現的更加完美，爭取更大的市場機會，許多投資者不斷的完善著硬件和軟件，其目的是讓公司整體形象能被市場接受，而形成品牌效應。擴大規模、企業改制，加大才人引進……逐步將競爭引伸到更深層次的競爭上去，這是目前大多數投資者共同的思想意識。市場大投入(房租、人工、營銷等等)就會產生更大更深層次的殘酷競爭，調節市場平衡的維一杠桿就是價格，為了能夠在市場上有更多的生存機會，擺脫被動的市場競爭局面，多級化的市場細分競爭格局己在婚紗攝影市場上顯現。為此，“微利時代”的到來已經成為越來越多的影樓經營者的口頭禪。如何認識“微利時代”?影樓在“微利時代”應該如何去競爭?這是影樓投資者和經營者目前需要認真考慮的問題。面對“微利時代”的來臨，印聯傳媒培訓讓影樓轉變經營觀念，大膽地在經營戰略上創新，把握好市場不確定因素，整合及利用好公司各項資源，去不斷挖掘利潤空間，讓公司獲得優勢市場地位，去迎接更新的市場機會。

　　一、辨正看待“微利時代”的中國婚紗攝影市場變化：

　　面對“微利時代”的到來，筆者有所不同的觀點，無論“微利”還是“厚利”，都是相對的概念。我們現在說“微利”，實際是針對過去影樓初級市場階段“厚利”的時代來說的。因為，在初級的市場背景環境下，充斥著大量的市場機會，甚至可以講只要有資金就可以做影樓，只要一投資就一定能成功。為此，現在的“微利”只是相對于過去的“暴利時代”豐厚利潤的市場機會。

　　根據初步統計，1998年以前婚紗攝影行業的平均利潤值均平在50%以上，維持和平穩了很長一段時間。至1998年后，由于行業的經營者逐步增多市場份額減少和經營成本受物價總體上長影響，利潤增長率開始有所下降，到2006年止行業整體平均利潤值依然在25%左右，(注：受人工費、房租費、營銷費、材料費、管理費和公司大小的影響，一級市場在15%～20%左右;二級市場在25%～40%左右;三級市場在35%～60%左右;)。造成這一原因主要有幾個方面。其一、市場變化的原因。如：“房租、人工、運營成本(傳統轉數碼)、硬件投入(折舊年限增加)等等”。其二、受國家通貨膨脹率影響，經濟增長率加快，物價整體上長，導致利潤下降。其三、進入行業投資者增多，競爭態勢愈加激烈，為了站穩腳跟避免被洗牌出局，行業價格戰導致整體經營價格下降，利潤大幅下降(婚紗照價格越高利潤比值越高)。從上述市場分析來看，整個行業利潤下降了50%，但是，這一比率就與其它服務性行業來講都是不低的。與婚紗攝影行業整體去比較，有一些不善管理不懂經營的行業從業者就成了“微利時代”到來的佐證。

　　二、在“微利時代”的今天經營者要轉變經營觀念：

　　中國婚紗攝影經過改革開放之后近20多年的發展，從經營方式上來說己經開始進入整體的轉型時期。即使是目前行業內比較有規模的重慶金夫人、廣東色色這樣的老企業，在經營方式和經營思想上都在隨著市場的變化而調整著。比如從爭奪市場整資源轉向爭奪單個客戶資源。把過去那種比較粗放的經營戰略思想和經營方式(一切以營銷為中心)，轉移到內在的企業文化和系統建設上來，(例如：“客戶服務管理系統，是監管服務質量、整合老顧客資源，將以老帶新計劃逐步落實的系統工程中”)。現在需要得是把客戶的需求作為企業經營的起點。不能總是以一種爭戰的心態去經營企業。“商場即戰場。”這句話作為婚紗攝影市場建立之初激發企業競爭意識的一種宣傳，是有意義的，但也有很大的局限性。商場畢竟不同于戰場，戰爭中這個城市打下來之后就沒有人跟你競爭了;而市場競爭中把這個競爭對手打下去之后，下一個競爭對手肯定在等著你，競爭對手永遠打不完。以戰爭的心態去經營的話，企業內部總是處于緊張狀態，你永遠不會有放松的時候。戰爭心態還有一種表現，老是想跟誰來一個決戰，一下子把對手給打趴下。

　　目前，婚紗攝影行業從哪些方面可以創新?筆者認為，最大的創新是戰略上的創新。企業不論大小內部實際上分成兩種結構，底層是實施結構，上層是決策結構。從影樓文化管理思想上對現代影樓的經營思想來說，大公司、大影樓的全面管理及時控制等手段，實際上是資源的重新整合，即：對內調整人力資源結構減少內耗，對外將市場資源重新細分整合利用。要在“微利時代”爭得利潤空間，不能只將改善營利手段放在減少人工(員工薪金)支出上，這是對“微利時代”的根本誤解。真正的成本空間在老板的頭腦間，而不是擰毛巾。詢找目標市場增加進客量，優化流程降低成本，定崗定編不超編制，人力資源分配要用好，減少富余人員將進店客人消化好吸好(增加看樣產品。化妝、禮服消費)等等，這些都是創利的經營手段。

　　三、“微利時代”婚紗影樓今后到哪里去掘金：

　　影樓的投資人和經營者在今后的“微利時代”，可以將重點關注或研究放在兩個方面。一個是不確定性市場資源的深度開發上(詢找目標客人和目標市場)，另一個是內部的資源有效利用和重新整合(人力資源與硬件資源)。這一資源三要素的重新挖潛與整合，我們給它的定位叫“截流開源”，只要影樓在今后的經營管理中，能將“截流開源”的深刻意義領吾好并充分加以實施，不論那家影接一定會在深入挖潛的工作中成為最大的受益者。

　　“微利時代”是針對我們的經營方式來說的。目前，許多還在采用粗放經營方式的中小影樓，市場經營的利潤空間正在縮小。那么在“微利時代”怎樣利用市場及影樓自身的內部調整獲得利潤增長呢?真對這一問題只要重視和做好市場資源的利用，將人力資源與硬件資源重新整合，就能獲得較好的實際利潤增長。

　　四、“微利時代”要重視好市場資源做好深入挖潛工作：

　　重視市場資源做好深入挖潛工作不只是一句口頭話，把它落實到日常經營管理中確實是考核一個企業的經營能力和管理水準。目前，有一部份影樓從外表看幾千平米的裝修一幅大家氣派，但在管理上確明顯的極不合拍，好比喻“一個強壯身軀的孩童，確長著一個極不成熟的心靈“的基本特征。那么，在如今的“微利時代”怎樣經營和管理好并讓影樓獲得本應獲得的利潤呢?下面我們用一些具體的實例來闡述：

　　⑴利用有效資源不忘營銷在先：

　　目前，拍攝婚紗照的基本上是80年出生后的客人，由于國家在七十年代就開始了政策性計劃生育，多子女家庭基本上消失，獨生子女是目前影樓經營的主要顧客群，為此，進客量明顯地與98年前比較大有逐步下降趨勢。98年前一萬人口有180對客人，2000年后一萬人口下降到80對客人左右(注：地區不同比例也不同)，由于市場上結婚人數的變化，要想降低經營成本及創造利潤空間，維一方法就是利用好有效資源，即：市場資源、人力資源和硬件資源去做好各種類型的促銷活動(開展異業聯盟、各類低成本秀場活動等等)和以客養客的營銷工作，很抓任務指標的工作落實，按不同的季節和節假日開展引客入店的促銷。

　　⑵詢找目標市場增加進店客人質量：

　　由于顧客進店量的不足，許多影樓的經營確按捺不住暫時市場的變化，各別影樓不能理性判斷市場走向，把早已制定好的整體經營定位隨意變動，別人打折他也跟上，造成影樓經營目標的不確定，給進店客人層次帶來了一定負面影響。由于經營者缺乏全局觀念，導致經營思想的錯誤，例如：有些影樓在市場環境上、品牌知名度上、影樓硬件上、產品質量上、服務功能上、提供專業服務上等等，都與經營高端市場相差一段距離，而投資人確不固客觀事物的存在硬著頭皮經營高端市場，導致經營失敗而調整經營方向。而另外一些經營者確看不到市場的競爭飽和情況，共搶同一市場目標客人，打拆壓價、降低產品材料品質……這種短期經營思想的意識行為最終損害的是長遠的利益。由于婚紗攝影市場的經營體系日異完善，影樓的經營者在今后的經營上，一定要實事求是的根據本公司所具備的條件，去制定適合自己經營的方針，差異化經營已不再是一句口號，盡快落實行動，走出經營霧區，詢找目標市場，才是解決“微利時代”影樓所要突破的問題。怎么打造差異化，形成影樓自己獨特的優勢?在現在這樣一個競爭越來越激烈的市場環境中，或者說產品的生命周期越來越短的時候，影樓非常重要的能力是把握市場節奏——將新產品、新禮服的及時推出，才能跟得上市場的快速變化。“例如：中國許多航空公司可以做到飛機的每一個時間段價格不一樣，而且盡可以保證飛機滿員。航空是高固定成本、低邊際成本的行業，每賣出一個座位可以多賺一份錢。從精細化研究來說，可以做到每個座位的價格都是不同的;從經濟學上消費者剩余來說，這是把消費者剩余這方面的利潤完全挖掘到了”。

　　⑶下任務定指標做好三大部門創收計劃：

　　影樓創收離不開三個主要環節，即：“門市、化妝、禮服”。由于這三個部門的重要性，影樓的經營者和管理者大都很重視這些部門的員工配置和員工操做能力。各地影樓在日常經營中給這些部門所分擔的任務和細化工作有不同，就目前情況來看，規模大些的影樓將三個部門完全獨立起來開展業務，而小影確合并一起，為此，這些影樓在實際操做中所獲得的市場收益也不盡相同。分工細化為得是提高效率，也是在流程中提高人力資源的有效利用率，為影樓創收及獲得更大的剩余價值，但是，前題條件必須是合理和實際。目前有些現模較大的公司，現將門市部化分為三塊去操做(設為外展組，接單組和看樣組)，在實踐中己經取得了一些成效，特別在省會及較大的地區城市效果會更加明顯些。

　　⑷“微利時代”首要工作是將現有客人消化好吸好：

　　目前，絕大多數影樓均把二次消費定為影樓創收的另一個主要經營渠道和增長目標。但就整個行業實際操作中來看存在著諸多尚待解決的問題，其中比較突出的問題是“看樣門市在二次消費中將賣片做為消售重點，化妝師以推銷安瓶為主”等等。為此，二次消費平均比率均在300元/每套～600元/每套左右徘徊，由于進店客人的減少，如何提高營業額指標，在如今的“微利時代”就顯得格外重要。

　　⒈看樣消費存在著的問題：

　　一個影樓的門市部在看樣時，她們工作質量的好環，“即：客人所接受的建議性消費(二次消費)”，是關系到影樓的業績是否得到有效提升的大問題，在如今的“微利時代”做為影樓的直接經營者和管理者大都非常關注這一工作的重要環節。為此，常將門市員工操做技能和表現納入到培訓的工作計劃中。由于筆者住店的特殊工作性質常與一線門市員工探討和解決工作中存在的問題，發現絕大多數影樓的經營者共同存在著一個十分晉遍的現象，“只關心她們的業績(看版收入)，不關心她們的心理感受(不給她們創造條件)”使許多看樣門市工作處在“巧媳婦難為無米之炊”的尷尬境地。

　　曾經有些門市員工這樣與我交流過她們的感受。

　　“劉老師，公司只叫我們提高看樣業績，還規定每套必須加做800元，可這里什么產品都沒有，怎么加做呀!這些看樣門市員工氣憤地向我傾述著她們的不平”。

　　我接著反問她們：“你們明知任務重定額高，看樣時加做的產品又不多，為什么沒有向公司及時反映?”

　　“我們不只一次的反喚過，只不過沒有引起領導的重視!

　　接著她們又說：“所以我們只能帶著情緒去工作啦!而且只能向客人推薦他們拍的照片怎樣好呀!化的怎樣美呀!讓顧客多買呀!一心想完成我們的任務定額，最后引起客人不快……”

　　今年2月28日因一家大型公司建設客戶服務系統的約請前住江蘇，路過揚州時順便到當地的幾家影樓做了一下市調，當進入當地最大一家“上花橋”店時，眼前的看樣區吸引了我的注意力，“從整體布局到功能區域的設計，從產品的展示再到合諧的工作環境，無不體現了經營者和管理者精明和專業。對待這樣的人性化和便利的專業設計，他們的員工在這樣一個好的工作環境中(為加做而設計的眾多產品和清晰價格)，我相信“上花橋”的二次消費比率一定很高。

　　⒉化妝消費存在著的問題：

　　目前，整個行業對化妝師的二次消費設計主要是在禮服、推安瓶、睫毛和一次性粉撲上，這么單純的產品設計、讓化妝師每月完成上萬元的任務定額(指標)真是讓化妝師們勉為其難。在“微利時代”的今天，我們把這種性質的工作方法叫做“資源浪費工作法”。在以往我管理的許多公司理(如：哈爾濱色色、深圳金夫人和茂名銀苑等等)在給化妝部定任務前，我首先考慮的問題是化妝師怎樣提高二次消額(收入)，如果不給她們創造條件，她們是無法完成任務的，在深圳和太原我與化妝部主管、財務部經理跑的最多的地方是化妝品市場，將一次性化妝包、個性出租手飾、各種類型美甲、彩色睫毛、多種類型干草和鮮花均設計為二次消費的引導性推薦產品，使化妝師的二次消額平均收入一下提高了300%以上。又如，客人最容易接受的是鮮花產品的推薦，一般情況下加妝率都能在95%以上。

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