【印聯(lián)傳媒內(nèi)容摘要】營(yíng)銷之道，有如腦白金排山倒海日夜轟炸，也有如“贏在中國(guó)”精準(zhǔn)定位受益人群，企業(yè)在制定營(yíng)銷方案時(shí)，一定要根據(jù)自己所在行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行綜合定位評(píng)估。

　　商業(yè)社會(huì)，變幻莫測(cè)，營(yíng)銷之道，運(yùn)用之妙，存于一心?？葱∶谞I(yíng)銷，復(fù)制能力強(qiáng)大的中國(guó)竟無(wú)人再能出其右;看腦白金營(yíng)銷，廣告轟炸，絕地反擊，一騎絕塵。如何在“前人”成功的基礎(chǔ)上，挖掘出專屬于自己企業(yè)的營(yíng)銷之道，或許還要倚靠智慧地“拷貝”，從細(xì)節(jié)、從宏觀學(xué)習(xí)他們的管理之道。

　　從“贏在中國(guó)藍(lán)天碧水間”看營(yíng)銷

　　“贏在中國(guó)藍(lán)天碧水間”是由江蘇衛(wèi)視聯(lián)合優(yōu)米網(wǎng)共同打造的國(guó)內(nèi)首檔商業(yè)明星公益真人秀，這檔節(jié)目帶動(dòng)了優(yōu)米網(wǎng)、12家參賽選手及相關(guān)明星的互動(dòng)營(yíng)銷。該節(jié)目沿襲了中央電視臺(tái)的一檔全國(guó)性商戰(zhàn)真人秀節(jié)目、大型勵(lì)志創(chuàng)業(yè)電視活動(dòng)“贏在中國(guó)”的風(fēng)格，通過強(qiáng)大的評(píng)委和精彩的商業(yè)實(shí)戰(zhàn)得到了創(chuàng)業(yè)者的認(rèn)可。其中史玉柱在點(diǎn)評(píng)幾名創(chuàng)業(yè)家一起合作做一件小事情的時(shí)候說(shuō)了一句話，“一個(gè)企業(yè)如果搞戰(zhàn)略的人太多，這個(gè)企業(yè)肯定會(huì)倒閉。其實(shí)一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略家越少越好，有時(shí)候，一個(gè)，最多兩個(gè)就夠了，老是花很多精力去議論方向，這個(gè)企業(yè)往往執(zhí)行力會(huì)有問題，就是過于空談”。

　　心得：每個(gè)公司的成長(zhǎng)環(huán)境、成長(zhǎng)背景、成長(zhǎng)歷程不同，所以制定的戰(zhàn)略和營(yíng)銷方案肯定是不一樣的，一定要因地制宜，從實(shí)處出發(fā)，精準(zhǔn)定位，做出自己的特色。

　　從十億“賭局”看營(yíng)銷

　　“大佬對(duì)賭”，似乎正在成為風(fēng)尚。2012年，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云與萬(wàn)達(dá)董事長(zhǎng)王健林針對(duì)“十年后電商在零售市場(chǎng)份額能否過半”的億元“賭局”，剛剛在后者的“主動(dòng)認(rèn)輸”中落下帷幕。2013年，小米創(chuàng)始人雷軍又與格力董事長(zhǎng)董明珠大張旗鼓地拉起了“賭局”，對(duì)賭10億元。馬云、王健林、雷軍、董明珠四位可以說(shuō)是各自領(lǐng)域的領(lǐng)軍人物、中國(guó)商業(yè)的弄潮兒——馬云和雷軍是電商的代表，王健林和董明珠扼守著傳統(tǒng)商業(yè)。

　　對(duì)賭資本從2012年的1億元漲到了2013年的10億元，表現(xiàn)出的不僅僅是四位“賭者”的氣魄和對(duì)所在領(lǐng)域的強(qiáng)大信心，更是一種針對(duì)全國(guó)人民的營(yíng)銷，這可以看成是中國(guó)特色。企業(yè)的名聲與企業(yè)領(lǐng)路人的影響力基本可以劃上等號(hào)，說(shuō)起張瑞敏大家就會(huì)想到海爾，說(shuō)起李東生就會(huì)想到TCL，說(shuō)起陳歐就會(huì)想到聚美優(yōu)品，說(shuō)起宗慶后就會(huì)想到娃哈哈，等等。

　　心得：杰出的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)可以成為企業(yè)營(yíng)銷強(qiáng)有力的武器。

　　從“米粉膨脹”看營(yíng)銷

　　小米與富士康的關(guān)系，或許可以用“各司其職、互相支撐”來(lái)表述——有人負(fù)責(zé)研發(fā)設(shè)計(jì)，營(yíng)銷和樹立品牌;有人負(fù)責(zé)精細(xì)生產(chǎn)，降低成本。于是高性比促成了“雷布斯”的“米粉膨脹”效應(yīng)。試想一下，如果小米沒有選擇富士康，而是自己上生產(chǎn)線進(jìn)行生產(chǎn)，或許其無(wú)法做到這么專業(yè)，擁有現(xiàn)在的高性價(jià)比，也無(wú)法成就“雷布斯”這個(gè)光榮稱號(hào)。但與其說(shuō)小米有幸被富士康選上，一起合作，不如說(shuō)兩家是門當(dāng)戶對(duì)，雙劍合璧，陰陽(yáng)互補(bǔ)。

　　心得：營(yíng)銷需要與制造完美地結(jié)合。

　　從富士康看營(yíng)銷

　　《越南投資報(bào)》2011年3月11日?qǐng)?bào)道，“富士康公司在越南永福省投資2億美元的手機(jī)生產(chǎn)廠在拖了近3年后，即將在今年(2011年)4月正式動(dòng)工興建。該廠建成后每年將生產(chǎn)9000萬(wàn)部手機(jī)。”該新聞出來(lái)不久，副總裁程天縱離職的消息便傳出。雖然富士康方面宣稱，程天縱與董事會(huì)并無(wú)意見分歧，辭職完全是個(gè)人原因。但如此牽強(qiáng)的解釋，顯然很難站得住臺(tái)面。有業(yè)內(nèi)人士分析指出，將帥失和的原因，或許是程天縱與郭臺(tái)銘在是否發(fā)展自有品牌手機(jī)業(yè)務(wù)上出現(xiàn)難以調(diào)和的分歧。

　　雖不敢確定程天縱的離職是否與郭臺(tái)銘存在分歧，但如果富士康自己做手機(jī)自有品牌，那么贏的幾率其實(shí)只有50%——富士康是代工業(yè)的老大，雖然利潤(rùn)低但是市場(chǎng)大。假如富士康也做自有品牌的話，富士康的客戶很可能因?yàn)榕伦杂屑夹g(shù)被模仿而不愿將自己的產(chǎn)品交給其進(jìn)行代工。實(shí)則，富士康如果能夠處理好代工與自有品牌兩者之間的關(guān)系的話，做自有品牌并不一定會(huì)沖擊本來(lái)的核心業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是要成立新的部門，讓其與原先的代工業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，然后利用成本優(yōu)勢(shì)，避開蘋果三星等大佬，爭(zhēng)奪中低端市場(chǎng)。

　　2012年郭臺(tái)銘拜會(huì)雷軍，雖然大家不知道具體談了什么，但最終的結(jié)果是燃起了市場(chǎng)的熱情。從放棄自己的品牌，到拿到蘋果、小米等其他知名企業(yè)的訂單，富士康或許選擇了一條頗為正確的發(fā)展道路，專注制造，打造代工之王的品牌。這也不失為一種戰(zhàn)略營(yíng)銷，最少目前符合公司的實(shí)際情況。

　　心得：企業(yè)要結(jié)合自身實(shí)際，選擇適合的發(fā)展路徑。

　　營(yíng)銷之道，有如腦白金排山倒海日夜轟炸，也有如“贏在中國(guó)”精準(zhǔn)定位受益人群。不論“拷貝”哪種“智慧”，不論選擇怎樣的方向，企業(yè)在制定營(yíng)銷方案時(shí)，一定要根據(jù)自己所在行業(yè)特點(diǎn)、地域特點(diǎn)、市場(chǎng)環(huán)境進(jìn)行綜合定位評(píng)估，還要收集信息，預(yù)測(cè)需要，調(diào)研了解顧客需求及分析消費(fèi)者市場(chǎng)。此外，營(yíng)銷不是獨(dú)立的，需要研發(fā)、設(shè)計(jì)、零售、生產(chǎn)、運(yùn)營(yíng)、財(cái)務(wù)、會(huì)計(jì)和信貸等部門強(qiáng)有力的合作。

　　經(jīng)濟(jì)危機(jī)雖然已然過去，但全球的經(jīng)濟(jì)還在艱難的恢復(fù)中。在這個(gè)艱難時(shí)刻，大部分企業(yè)家都在謀求創(chuàng)新和變革，創(chuàng)立適合自己企業(yè)的營(yíng)銷戰(zhàn)略。隨著時(shí)代的發(fā)展，未來(lái)幾年我們將看到：營(yíng)銷部門消失，全方位營(yíng)銷興起;揮金如土的營(yíng)銷消失，注重投資回報(bào)率的營(yíng)銷興起;營(yíng)銷直覺消失，營(yíng)銷科學(xué)興起;人工營(yíng)銷消失，自動(dòng)化營(yíng)銷和創(chuàng)造性營(yíng)銷興起;大眾營(yíng)銷消失，精準(zhǔn)營(yíng)銷興起。讓我們記住19世紀(jì)美國(guó)作家愛墨生的話：“如果我們知道該怎么做，那么這個(gè)時(shí)代和所有時(shí)代一樣美好。”

本文編輯/印聯(lián)小黑