【印聯傳媒網訊】自“互聯網+”概念走熱，各類“+”風靡一時，就出版業而言，跨界發展從個案探索到成為業界共識，傳統出版與新興出版、出版與文化產業、出版與文化產業以外產業之間互動融合加劇。然而，跨界不是簡單地涉足更多的領域，更是一次內外兼修的戰略重設和企業重塑，面對未知、陌生領域，有鮮花也有荊棘，有餡餅也有陷阱，出版漸入“+”境時，更應警惕哪些陷阱?如何跳出“+”的誤區?

　　陷阱一：資源重新分配，主業或被削弱

　　對于出版企業而言，發展到一定階段后欲進一步做大做強，多元化、跨界經營可謂必由之路。大多數出版企業最初的目標是希望通過“副業反哺主業”，幫助主體業務更好地發展。但在多元發展戰略下，出版企業的資源勢必要重新分配，一部分資源將投向主業以外的業務領域。如何避免出版主業被削弱的風險?

　　出版業跨界的資本來自于出版主業多年的積累，跨界的資源與優勢也來自于主業。如果削弱出版業務，有可能對其品牌資產造成重大影響，甚至會喪失安身立命的傳統內容優勢，得不償失。

　　縱觀國內出版業，凡有底氣、有能力進行跨界的出版企業，始終都在強調堅守、挺拔出版主業。分析國內各上市出版企業年報，其主業均呈持續增長的趨勢。

　　中國出版集團近兩年來在相關多元上拓展頻頻。成立國內最先進的在線數字翻譯平臺 “譯云”，估值近10億元;成立中版文化傳播(北京)有限公司，定位于策劃執行集團大型文化活動，以大眾國學傳播為核心，創建新興媒體及衍生產品的產業鏈，為集團品牌建設和創新商業模式作出貢獻。此外，集團旗下中譯語通科技(北京)有限公司與北京凱撒國際旅行社簽署戰略合作協議，開啟旅游和翻譯業界的跨界合作，共同推廣境內外多元化的語言服務。而作為出版國家隊，中國出版集團始終堅守做強做大主業的戰略。2015年上半年，中版集團成立內容建設委員會，聘請社會各界專家學者組成智囊團，在集團產品線規劃建設、各類基金項目論證、各類出版物評獎、“中版好書”評選、集團及各單位年度選題論證會等確保主業提升的關鍵環節，為中版集團內容創新、主業挺拔出謀劃策。此外，集團還邀請專家舉辦學術報告會，參與集團和各單位多層次、分門類的業務培訓，推動編輯、營銷以及業務管理等人員拓展視野、提高創新能力。

　　近十年來，安徽出版集團、時代出版傳媒“跳出出版做出版”的理念已為業界肯定，其在跨界經營上所取得的成績廣受業內外矚目。但時代出版始終都在強調“穩步加強主業”，旗下出版社、公司緊緊圍繞出版這一關鍵詞做大外延，這種發展模式也給時代出版帶來了更更廣闊的開拓空間。2014年7月，時代出版在上海自貿區內成立時代國際出版傳媒(上海)有限責任公司，不久后，恰逢國家海洋局推出沿海海洋線和島嶼勘探、出版大型項目，時代國際出版作為自貿區內唯一出版企業，以先發優勢成為項目主要參與方。

　　中國編輯學會會長郝振省表示，如果出版企業在“跨界”的過程中喧賓奪主、忽略主業，從經濟板塊上來說，就變成了不是以出版業為主的公司與集團，這就與出版業發展的道路，與出版業轉企改制的初衷相去甚遠。

　　陷阱二：盲目追熱點，偏離核心競爭力

　　企業跨界投資如果只是短期追逐市場熱點，一旦熱潮褪去，就可能遇到隔行如隔山的尷尬。調查顯示，美國60多家管理最佳的公司，盈利最高的是集中經營核心產品的企業，其次是相關多元化經營的企業，最低的則是那些不相關多元化經營的企業。因此，出版跨界增值必須以其核心競爭優勢為依托。

　　業內人士表示，出版的內容、品牌、作者等資源是出版業跨界最大的優勢，如果強行進入出版業所不熟悉、不擅長的領域，遇挫幾乎不可避免。由北大方正集團、新華文軒出版傳媒股份有限公司和中國地圖出版集團共同投資組建的明博教育在成立之初就碰到困難，明博教育負責人程學義表示，“出版的優勢在內容，在軟硬件研發方面則顯劣勢，沒有自主研發產品導致公司‘上不著天’，無直接客戶導致‘下不著地’。”為了解決這一問題，明博教育經歷了兩次轉型：一是砍掉公司不占優勢的多個產品線，集中優勢資源發展拳頭產品;二是在鞏固B2B 市場優勢的基礎上，進軍B2C 在線教育，全面布局K12在線教育。

　　而將自身的出版資源與社會資源緊密相結合，不僅能夠降低風險還能很快見效。作為地方出版社，廣西師范大學出版社憑借“理想國”、“新知”等暢銷書品牌，成為同類出版社的領頭羊。2015年上半年，廣西師大社旗下“理想國”與優酷進行合作，推出“看理想”系列影像節目。該社總編輯劉瑞琳表示，做視頻，“理想國”的資源無疑是具有吸引力的。“看理想”系列一經推出就廣受好評，梁文道的深夜讀書節目《一千零一夜》首期首日播放量達63.3萬;由陳丹青主講、以畫家之眼觀藝術作品的《局部》，上線當天播放量就達200萬;馬世芳主講的《聽說》播放量也直達150萬。

　　中國人民大學商學院教授楊杜分析，當企業內“利用泛度”較大的如知識、人才、信譽、品牌等資源積聚豐厚的時候，會有效地刺激企業開拓新的事業領域，做得好，能在不影響主業正常發展的前提下走向多元，做得更好，還可以產生相互之間的相乘效果。他舉例說，康師傅做方便面起家，利用品牌效應又做糕餅、飲料、純凈水，還開拉面連鎖店等，就屬于同屬食品業的相關多元化。

　　陷阱三：照搬原有商業模式

　　傳統的出版形態是以編寫校為核心的運營模式，出版界從業人員和領導者大多擅長文字、思想、學術等方面工作。然而不同的行業對于商業模式要求不同，當出版業向非相關行業拓展，傳統的運營模式、企業形態便無法適應新業務發展需求。因此，出版跨界最常遇到人才與技術的問題，而這一問題歸根結底還是商業模式重復所導致的。

　　專家表示，出版跨界增值時是以投資者的身份進入新行業，這就要求不能照搬原有的商業模式。對此，應該建立現代企業管理制度，突出職業經理人在新領域運營的專業作用，不要過多干涉具體的經營策略，要從績效層面來調節職業經理人的行為與操守。

　　一些大型出版集團的經驗值得業內借鑒與參考。鳳凰出版傳媒股份有限公司頒布《股份公司關于推行企業首席執行官制度試行方案》，首席執行官制度改革邁出實質性步伐，4家發行單位作為試點單位正式施行企業首席執行官制。與鳳凰傳媒類似，重慶出版集團公司也采用職業經理人模式，據重慶出版集團相關負責人透露，集團為突破管理瓶頸，曾以200萬高薪聘請職業經理人管理旗下規模最大的混合所有制企業——五洲文化傳媒集團有限公司，把公司管理帶上了一個新臺階。青島出版集團與其他國家出版公司進行版權合作時則聘用職業經理人，這一舉措加速該集團戰略重組，實現跨區域、跨媒體、跨所有制發展。

　　一些出版企業通過成立新的企業法人來拓展業務，但如何發揮新公司在新業務領域的拓展能力，采取怎樣的激勵機制，需要企業依據自身情況，在合理的制度框架下進行設計。對此，鳳凰傳媒積極推進股權激勵制度的選點和落地，目前已有3家出版社的5個子公司進行了公司股權改造。中文傳媒也在新業態中積極探索混合所有制形式、試點股權激勵機制，引入個人持股的合伙人股權結構，推行項目跟投和超額利潤獎勵機制，形成“一榮俱榮、一損俱損、風險共擔、利益共享”的股權激勵制度。中南傳媒則實行勞績分配機制，建立健全市場化、價值化、多元化的薪酬體系，加大向創意崗位、基層單位、一線員工傾斜力度，探索形成以當期激勵和中長期激勵相結合、具有市場競爭力和吸引力的科學分配機制。

　　“+”時代，出版介入互聯網、教育、影視等相關業態早已成為產業增值的常態，如何避免亂花迷眼失去專注度，如何避免亦步亦趨，歸根結底是要對自己精確定位。正如安徽出版集團原總裁、安徽省出版協會主席王亞非所說：“出版產業必須研究運作產業鏈、價值鏈、開發知識產權，這就要平衡幾種關系：長遠和眼前，影響力與功利性，文化內涵與趣味娛樂，專業品牌與衍生產品，版權資源與科技研發，數字傳播與數據商業。”

責任編輯：魏盼