【印聯(lián)傳媒資訊】所謂大企業(yè)病，一般是指有一定組織規(guī)模的企業(yè)，在管理機(jī)制和管理職能等諸方面，不知不覺滋生出阻滯企業(yè)發(fā)展的各種危機(jī)，最終導(dǎo)致企業(yè)走向倒退甚至衰敗。得了“大企業(yè)病”的公司表現(xiàn)的癥狀一般為：機(jī)構(gòu)臃腫、公司運(yùn)行遲緩、多重領(lǐng)導(dǎo)、人才臃腫……
“大企業(yè)病”已是懸在許多大企業(yè)之上的達(dá)摩克利斯之劍，沒有了喬布斯的蘋果，正試圖改變的Google等全球著名企業(yè)都在這份榜單上。不過，“大企業(yè)病”并不僅僅是大公司的“特權(quán)”，小企業(yè)一樣面臨“大企業(yè)病”的管理挑戰(zhàn)。
一篇文章《小公司的大企業(yè)病》，該文一度在互聯(lián)網(wǎng)流傳甚廣，文中總結(jié)了小企業(yè)“大企業(yè)病”的四大普遍現(xiàn)象：一是不賺錢的員工太多，即為公司創(chuàng)造直接的效益（尤其是營(yíng)銷人員）的員工稀少，而行政、人事、財(cái)務(wù)、后勤等平臺(tái)人員過多；二是管理過頭，照搬大企業(yè)的“管理運(yùn)作模式”，沒有管出效益，反而阻礙公司運(yùn)作效率；三是流程繁瑣復(fù)雜，正所謂“船小好調(diào)頭”，然而小企業(yè)偏偏拋棄“小”的優(yōu)勢(shì)，員工大部分時(shí)間被消耗一些繁瑣的“內(nèi)部流程”中；四是多元化的誘惑，最擅長(zhǎng)的業(yè)務(wù)還沒發(fā)展起來就開始涉足多種其它業(yè)務(wù)。
而這種“大企業(yè)病”的產(chǎn)生可能并是任何具體的人導(dǎo)致，往往是企業(yè)內(nèi)部的官僚主義長(zhǎng)期積弊造成的結(jié)果。杰克?韋爾奇曾指出：“即便是對(duì)GE這樣日益變得龐大的公司來說，保持小公司的靈活性對(duì)企業(yè)發(fā)展依然具有極其重要的意義……我們的行動(dòng)必須更加迅速，必須清除公司中存在的官僚主義積弊。”
大企業(yè)往往想具有小公司靈活性的這一優(yōu)勢(shì)，而這又往往是被小公司不經(jīng)意間忽略的。因此，小公司要預(yù)防“大企業(yè)病”首先就該利用好自己的這一優(yōu)勢(shì)，而不是一味的學(xué)習(xí)大公司信奉的“管理出效益”。
如何針對(duì)上述癥狀逐一破解從而避免自己的公司患上“大企業(yè)病”病呢？
一是優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)。一定要保證創(chuàng)收性員工（即直接為公司帶來經(jīng)濟(jì)效益的員工）的比例，重視創(chuàng)收性員工的作用。
二是認(rèn)清自己的定位。一些中小企業(yè)難以把握管理人員配置！并不清楚如何才是到位的人員配置，一味照搬大企業(yè)的模式多配置幾個(gè)。中小企業(yè)一定要清醒認(rèn)識(shí)自己的公司現(xiàn)狀，不能照搬照抄大公司的模式、管理必須以經(jīng)營(yíng)為基礎(chǔ)，以經(jīng)營(yíng)為前提，采用務(wù)實(shí)的，適合自己現(xiàn)階段發(fā)展所需的管理模式。
三是建立高效的審批機(jī)制。一定要利用好自己“小”的優(yōu)勢(shì)，不要人為的將各種流程復(fù)雜化，否則削弱的是自身的競(jìng)爭(zhēng)力。世界經(jīng)理人博主“目標(biāo)管理第一家”指出，破解“大企業(yè)病”的關(guān)鍵是建立起以業(yè)務(wù)為中心的審批機(jī)制。由于實(shí)際運(yùn)行的過程中，一個(gè)員工要承擔(dān)多項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)，不同的業(yè)務(wù)活動(dòng)的審批程序不同，這就需要根據(jù)業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)不同的審批流程，即建立動(dòng)態(tài)的審批機(jī)制。
四是專注做好一件事。小公司有“大志向”，這的確很好，但是規(guī)模小，畢竟精力有限，不能什么都去做；再者，業(yè)務(wù)多而全并不就是“大志向”的代表，蘋果就是最好的例證，將自己擅長(zhǎng)且核心的業(yè)務(wù)做大做強(qiáng)，聚焦資源，不要核心競(jìng)爭(zhēng)力還未培育起來就想著多元發(fā)展。
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