【印聯(lián)傳媒網(wǎng)訊】移動互聯(lián)網(wǎng)以排山倒海之勢席卷全球，不同行業(yè)之間逐步相互滲透、跨界融合，仿佛一夜之間原有的商業(yè)邏輯都發(fā)生了改變，全新的商業(yè)規(guī)則正在形成。
 

　　面對移動互聯(lián)網(wǎng)的大潮，傳統(tǒng)企業(yè)不再抱殘守缺，紛紛謀求轉(zhuǎn)型，以移動互聯(lián)網(wǎng)思維改造自己的企業(yè)。而在移動互聯(lián)網(wǎng)時代要想謀求更大成長空間，一定要圍繞“入口、關(guān)系、平臺、生態(tài)”這四個關(guān)鍵要素。

　　入口就是用戶有某種需求時，第一個選擇的工具。搜索、社交、地圖、游戲、購物……移動互聯(lián)網(wǎng)入口形式多樣，每個入口都試圖為用戶提供一站式的移動互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，當(dāng)用戶通過其中一個入口連接網(wǎng)絡(luò)時，就很難再使用其它入口，而能夠與線下發(fā)生連接的基于LBS和O2O的生活服務(wù)領(lǐng)域的入口是當(dāng)前移動互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)必爭之地。百度[微博]全資收購團(tuán)購網(wǎng)站糯米網(wǎng)[微博]、阿里巴巴[微博]全資收購高德、騰訊投資大眾點評和58同城，都是對LBS和O2O領(lǐng)域入口的爭奪。

　　各家互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)無論是做瀏覽器、做門戶、做搜索、做社交，背后隱藏的都是對用戶使用入口的爭奪，所有進(jìn)入移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的企業(yè)都不是以單純的服務(wù)來運作產(chǎn)品，無論是做硬件還是做軟件都是完成移動互聯(lián)網(wǎng)布局的工具，其根本的目的在于聚合用戶到自己的平臺上，通過后續(xù)應(yīng)用和流量獲得更高更廣泛的收益。

　　當(dāng)用戶通過入口進(jìn)入到某個平臺，用戶規(guī)模積累到一定程度，這個平臺就可以做足夠多的事情。平臺可以激發(fā)網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)，從一點突破，連接多個群體，為它們提供互動機(jī)制，滿足多方群體需求并從中盈利。

　　平臺負(fù)責(zé)提供完善的交易規(guī)則和互動環(huán)境，并對外開放一定的權(quán)限，商家、用戶或者開發(fā)者，令各方相互吸引，并在一方壯大時牽引著其他方一起成長。開放性、連接性、聚合性、稀缺性、互利性、平衡性是一個健康平臺運轉(zhuǎn)的必備特性。

　　平臺企業(yè)與其合作伙伴需要沒有直接的競爭關(guān)系，做到共生互利。 一方的商業(yè)行為同時能夠為另一方創(chuàng)造價值，激勵多方群體之間互動，保持動態(tài)平衡，而非絕對平衡，在動態(tài)平衡中維持增長，保持活力。以天貓[微博]平臺為例，每天都會有很多商家退出這一平臺，同時又會有很多新的商家入駐，這種流動非但不會影響平臺的規(guī)模和盈利，反而通過優(yōu)勝劣汰機(jī)制保持一種動態(tài)的平衡，形成正向循環(huán)系統(tǒng)。

　　用戶與平臺機(jī)制建立起來，如何增強(qiáng)平臺黏性，增強(qiáng)平臺上用戶的活躍度，保持平臺的價值最大化，就要考慮客戶關(guān)系管理問題了。

　　傳統(tǒng)的客戶關(guān)系更多是將客戶的各種背景資料、消費情況等整理出來，然后通過系統(tǒng)的方式進(jìn)行持續(xù)跟蹤，包括進(jìn)一步消費的記錄歸檔，通過電話、短信、email等方式發(fā)送一些信息等。這種客戶關(guān)系管理實施周期長，成本高，客戶信息在一定時期內(nèi)是靜態(tài)的，客戶問題不能夠及時反饋，流程化的模式導(dǎo)致用戶體驗不佳。而移動互聯(lián)網(wǎng)時代的客戶關(guān)系管理則融合了移動互聯(lián)、社交網(wǎng)絡(luò)、云計算技術(shù)，讓企業(yè)適合在這個時代進(jìn)行業(yè)務(wù)的拓展，擺脫傳統(tǒng)流程帶來的低效率運作，使客戶參與到企業(yè)的討論中，通過提供消費者更多的信任感和企業(yè)透明感，激發(fā)客戶主動參與，從而達(dá)到互利目的。

　　客戶關(guān)系管理的終極目標(biāo)是與客戶建立“信任”關(guān)系。信任感能使交易過程中的溝通更順暢，交易成本更低，緩和交易沖突，使用戶更愿意長時間停留在交易關(guān)系中，企業(yè)從而獲得長期收益的最大化。支付寶[微博]的出現(xiàn)讓橫亙在買家和賣家之間最大的“信任”難題迎刃而解，這一金融平臺讓買家不再擔(dān)心付款后貨品會打水漂，也讓賣家不再憂慮發(fā)貨后對方不付款。支付寶通過信任連接了買家和賣家，讓雙方在充滿安全感的環(huán)境里自由交易。支付寶的出現(xiàn)顛覆了傳統(tǒng)金融交易的游戲規(guī)則，讓各大傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)側(cè)目而視。馬云[微博]更是視支付寶為阿里巴巴集團(tuán)的核心資產(chǎn)，所以才有了2011年那場冒天下之大不韙的支付寶“中飽私囊”事件。

　　當(dāng)一個平臺具備了強(qiáng)大的入口功能，并且有足夠多的有價值的規(guī)模用戶，用戶與平臺，用戶與用戶之間形成了良好的互動機(jī)制，一個良性的生態(tài)圈系統(tǒng)已經(jīng)悄然生成。如果說傳統(tǒng)商業(yè)時代的競爭是垂直的價值鏈的競爭，那么移動互聯(lián)網(wǎng)時代的競爭則是水平式的平臺競爭。

　　傳統(tǒng)企業(yè)關(guān)注的是如何利用企業(yè)自身能力或資源來形成競爭優(yōu)勢，而平臺型企業(yè)關(guān)注的其所在的平臺的整體價值，通過平臺撬動多方合作企業(yè)，使這一系統(tǒng)能夠創(chuàng)造價值，并從中分享利益。這就是移動互聯(lián)網(wǎng)時代的商業(yè)生態(tài)圈。

　　作為互聯(lián)網(wǎng)巨頭的BAT，其商業(yè)生態(tài)圈的布局已經(jīng)初步完成。騰訊憑借微信這一強(qiáng)大入口，構(gòu)建起以微信為核心的移動生態(tài)圈。搜索打包給搜狗，電商嫁接京東、大眾點評、滴滴打車等，加之微信游戲的火爆，讓騰訊可以在移動端獨占鰲頭。作為電商之王的阿里一舉拿下高德、UC，從LBS到O2O再到搜索，阿里不放過任何一個機(jī)會完善自己的電商生態(tài)圈。而百度也憑借天然的搜索優(yōu)勢，推出百度直達(dá)號，并且通過對91、PSS的收購，在移動端百度已經(jīng)形成搜索、支付、視頻、LBS四大業(yè)務(wù)和服務(wù)領(lǐng)域的產(chǎn)品矩陣，構(gòu)建起一個整合上下游資源的閉環(huán)生態(tài)圈。

　　入口、平臺、關(guān)系、生態(tài)正在催生移動互聯(lián)網(wǎng)時代新的商業(yè)格局，在這個平臺商業(yè)戰(zhàn)略引爆的時代，如何通過生態(tài)圈內(nèi)的價值分享保持系統(tǒng)的健康發(fā)展，推動生態(tài)圈的不斷進(jìn)化，無疑是未來每個企業(yè)都需要思考的問題。

本文由印聯(lián)傳媒小新編輯整理