【印聯傳媒資訊】說到管理，就不能不說其最重要的一面，那就是管人。圖文加盟企業是由人組成的，而且每個人都有自己獨特的想法，所以不論公司規模大小，管人都是繞不過去的必修課。
1.關于招聘
2.公司里的80后
3.留住骨干員工
4.選好中層干部
5.從老員工中選拔部門主管
關于招聘
隨著公司規模逐漸擴大，招聘也就必不可少了。這些年沒少招人，我發現招聘也是門學問，難題不少，道道也不少。剛開始沒有經驗，每回招人都找最好的，工資一千多的售后服務崗位經常招些名牌大學本科生，還要求英語過四級。后來發現，這些人根本留不住。
招人的經驗是：寧可漏過一千，不可錯招一個。據我的經驗，公司招聘如低一檔用人，高一檔發工資效果比較好（也就是招三流的人才，干二流的工作，發一流的工資。當然，以上幾流幾流都是相對的）。招聘時應不嫌麻煩，仔細核對應聘人員身份。
公司里的80后
近兩年來，公司里的80后越來越多了，他們基本上都是獨生子女，與比他們大一些的70后、60后非獨生子女員工差別很大。80后反應快、干勁足、辦事靈活，但相對來說也比較自我、不忠誠、草率，很多時候他們表達不滿的方式不是用嘴，而是用腳，經常是你今天剛批評完他，明天他就辭職不干了。
另外80后員工說話比較沖，考慮問題一般都以自我為中心，表達意見時很少有顧忌。但員工中80后的不斷增加是任何一個公司都無法回避的事實，如何用好80后成了很多公司一個無法回避的問題。
留住骨干員工
這些年物價上漲，各項費用上漲，每個員工都希望工資收入大幅增加，但估計90%以上的小公司無法做到這點。面對這些壓力，有時我這當老板的恨不得將公司大門一關，自己拿著資金炒股或炒房去，圖個清靜，還不見得少掙錢。
首先發展骨干員工入股。
我將公司股份買一送一，半價銷售給骨干員工，五年內退股只退還本金，五年以上退股我按員工實際出資的三倍贖回，而且每年拿出公司純利潤的60%分紅——反正有錢大家賺。不過享受權利的同時也得承擔義務，股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，所致損失由股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒有一個股東離職，而且公司重點崗位都有股東，管理上也省了我不少精力。
為什么不白送骨干員工股份？其實我并不是在乎錢，主要是白給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事，再說員工入股的錢不出5年即可通過分紅收回，不投入哪來的產出啊。
曾經無意中聽到某股東對其他人說：同行業的另一家公司要挖他過去，月薪比現在高不少，要不是他在公司有股份，這回就跳槽了。聽了這話，我頗感欣慰：是不是股東到底不一樣啊。其次大幅增加骨干員工的收入。雖然公司目前的運營狀況無法大幅增加所有人的收入，但還是能保證骨干員工的收入高于行業平均水平的。
公司在增加了骨干員工基本工資的同時，也對他們設定了更高的業務考核指標，提高了一線員工完成任務后的提成比例。這招效果相當不錯，大部分人在領到年終獎后嘴角都是向上的。
其次是為員工提供發展空間。
公司在不斷壯大，新部門不斷成立，老部門也在擴張，這就需要更多的管理職位。我們公司的干部一般都是在內部選拔產生，很少有空降兵，所以對于有發展前途的員工公司會及早提示他只要能力達到某個高度，就會在適當時候得到升遷。這樣一來就給員工在公司堅持發展增加了信心。
此外公司還規定，如果某個員工覺得自己在目前的崗位上不開心沒有發展空間就可以隨時提出來，公司會根據他的要求盡量在內部調換，好把他安排到他心儀的崗位上去。
兩項措施實行后，效果相當明顯，骨干員工特別是管理崗位的骨干員工流動性基本保持在了公司能夠容忍的范圍內，也因此公司的日常運作沒受到影響。
選好中層干部
從普通員工中選拔中層干部，最開始我的原則是挑選能力最強的。
根據經驗教訓我覺得：干部的選拔，百分之三十看能力，百分之七十看責任心。一個人個人能力再強，如果沒有責任心，不能從全局考慮問題，不能照顧他人及集體利益，那他也不能勝任管理崗位。一個人個人能力不是很強，但有責任心，能夠容人，能夠吃虧，那他就具備了成為管理人才的基本素質。
一個好的領導手底下應該人才輩出，恨不能手下每人能力（至少某一方面能力）都比領導強，這才能體現他的領導才能。其實作為管理者，吃虧是福，應將利益盡量讓給屬下。如果打仗時指揮員每次沖鋒時在最后，撤退時最先跑，他怎能指望士兵繼續為他賣命打仗？
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