【印聯傳媒內容摘要】圖文快印企業營銷渠道建設需扎扎實實地從一個網點到一個城市，再由一個城市到一個區域，由一個兩個區域，再圖謀整個中國，從而逐步建立起屬于自己的銷售領地，這在企業的發展初期是一個比較現實的明智之舉。但說來容易，真正實施起來卻又有很多的困難。那么圖文快印企業究竟如何來規劃或建立起自己的營銷渠道呢?
第一步：策劃一個有吸引力的產品招商
企業招商，往往是建立營銷渠道的第一步，所以對企業來說，招商的成功，也喻示著好的開頭，因為接下來的事就好辦多了。但很多小企業由于策劃能力有限，對招商工作不重視或者操作不當，明明是個不錯的產品，問津者卻寥寥無幾。
所以在確立招商之前，要解決三大問題：一是產品賣點的提煉，二是推廣方案的設計，三是相配套的銷售政策，在此基礎上，企業才制定切實可行的招商方案。
招商策劃書一定要闡明以下幾個要點：一是科學的市場潛力和消費需求預測;二是詳細分析經銷本產品的贏利點，經銷商自身需要投入多少費用?三是要給經銷商講清楚解如何操作本產品市場，難題在哪?如何解決?
第二步：選擇合適的經銷商
經銷商是小企業產品在市場上賴以生存并發展的唯一支柱，由于缺乏經濟能力，無論在整體推廣還是與渠道經銷商的談判籌碼上，均占不了主動權，所以，小企業選擇合適的經銷商并與之合作，就顯得尤其重要。大而強的經銷商，必然要求也高，同時因為這類經銷商經常與大品牌企業合作，所以往往盛氣凌人，一般的小企業往往很難控制他們。
企業選擇經銷商，就象一個人談戀愛，如果你出身卑微、卻喜歡上了一個高貴美麗的小姐，那么你的這段戀愛要么是單相思，要么無疾而終。要知道好的未必一定合適，而渠道伙伴的合適，才是最重要的。
第三步：選擇合適的渠道模式
渠道模式的選擇或者規劃，是小企業建立營銷渠道必然步驟，但小企業由于品牌知名度和企業的經濟實力以及市場管理能力都比較弱，因而市場初期的渠道模式以每省級總經銷制比較合適，也就是每個自然省只選擇一個經銷商，因為這個時候你的產品銷售力不夠，銷售區域過于狹小的話，經銷商會不滿足，從而引起區域竄貨的發生。所以，以每省一個經銷商，然后由省級經銷商自主向下游招商，組建本省區域的銷售網絡，企業如果有人力，可以協助經銷商招商開拓區域市場，這樣經銷商會因為企業的幫助而心存感激，即便將來壯大了，也不會對企業怎么樣。
第四步：設計可控的渠道結構
渠道結構通常指渠道的寬廣度與深淺度和長短度，寬度也就是指企業在選擇渠道成員的單一性和復合度，如某企業在一個省內設立多個獨立經銷商，分別經營不同的小區域。
寬度還有一層意思是渠道的多樣性，目前多渠道運作的企業很多，如ibm電腦，就是采用了：代理商、經銷商、公司直營以及直接銷售等。多渠道結構，需要企業有強大的渠道管理能力，而小企業由于缺乏一定的管理能力，是不適合采用多渠道結構的，同時，由于多渠道結構容易引起經銷商反感，所以小企業很難控制。
第五步：對渠道經銷商的管理
對渠道成員的管理，其實是很多企業非常頭疼的一個問題，因為大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?誰去管?很多企業尤其是中小企業都對此比較模糊。
第六步：完善的渠道政策和有效的經銷商激勵
對經銷渠道成員的激勵是企業渠道管理中非常重要的一個環節，很多企業銷售網絡的癱瘓很大程度是由于企業渠道政策的不健全或者缺乏有效的激勵機制。如福建某啤酒企業曾答應某市經銷商，如果其全年的銷量突破5000件的話，總部就送一輛價值28萬的別克轎車，該經銷商經過努力，超額完成了激勵指標，但由于企業換了領導，新領導又不承認，致使該經銷商的獎勵成了一張不能兌現的空頭支票，于是該經銷商就懷恨在心，預謀行使了一次涉及4個城市的竄貨案，造成大半個省的銷售網絡完全癱瘓，企業遭受重大損失。
第七步：有計劃地收縮，有步驟地扁平
當企業正常運作了一年或者兩年，市場也有了不少起色，這個時候，企業如果有更大渠道野心的話，可以采取逐步收縮，逐步扁平的策略，即網絡初建時期，由于企業的管理能力、經濟實力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省級總經銷的模式，由于總經銷模式對企業控制渠道的能力很有限，尤其是對顧客的服務和市場信息的收集，都帶來很大的影響，所以，企業要想樹立品牌，想健康發展，總經銷模式是難以為繼的。但由于大部分省級總經銷商商已經習慣了做省級老大，因而一般很難撼動他們的經銷地位，企業要想讓他們收縮區域或者讓出部分區域，是比較難的，弄得不好，反而會影響到網絡的安全。
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