【印聯(lián)傳媒內(nèi)容摘要】績效考核執(zhí)行成敗的關鍵因素有哪些?既然把績效考核放到了如此重要的位置，但為什么還有那么多企業(yè)，該賺錢賺錢、該虧本虧本?這就說明一個問題，績效考核執(zhí)行是有成有敗的。既然解決了重視度問題，第二個問題就是如何促進績效考核制度的順利推行。
首先就是明確企業(yè)中近期的目標。是規(guī)模考核?還是利潤考核?還是既要規(guī)模又要利潤?當然，目標的制定最根本的就是要符合企業(yè)發(fā)展的實際情況。比如一個年營業(yè)額五千萬的公司，第二年卻制定一個億的營業(yè)目標，就不太現(xiàn)實。
這種制定就脫離了行業(yè)發(fā)展的規(guī)律，同行業(yè)的年增長率連10%都達不到，你卻制定一個翻一番的目標，豈不是笑話?!
同樣的道理，同行業(yè)的利潤增長率僅為10%左右，你卻要求企業(yè)次年的毛利潤率一下提高到30%，同樣是不合道理的。績效考核成敗的關鍵就在于考核目標是否科學、是否切合公司現(xiàn)狀。
有很多公司往往走入誤區(qū)，以為把目標定高些，即使完成個80%也是不錯的。其實這是犯了個大錯誤，其結果就是公司人才流失嚴重，企業(yè)指標形同廢紙。
人才流失就是因為你的企業(yè)目標高高在上，蘋果是很誘人，可是搬個梯子都夠不著，員工只有放棄。企業(yè)指標形同廢紙就是說，反正任務完不成不止我一個，公司總不會把人全都開除了吧，留下混日子的心態(tài)，員工整體工作氛圍一下來，其工作業(yè)績的糟糕程度可想而知。
還有一個問題就是績效考核閉門造車，不讓員工參與進來，不充分聽取他們意見和建議。
這樣制定的績效考核制度容易犯極左或極右的錯誤。制定出來的考核制度與績效目標偏離嚴重。歸結到一點，績效考核制度的制定一定要把握科學性和結合企業(yè)現(xiàn)狀綜合權衡和考慮。
企業(yè)目標確定后，如何通過績效考核之各項細則來確定呢?這是很多企業(yè)高管非常關心的問題。這一點筆者需要強調(diào)：沒有量化就沒有考核、沒有數(shù)據(jù)就沒有考核。無論企業(yè)的目標是否一致，績效考核的內(nèi)容有何不同，其共通的地方就是數(shù)據(jù)管理、量化考核。
因此，績效考核涉及的部門配合較多，一般需要財務部、人事部、市場部、督導部、客服部等相關聯(lián)部門的配合和支持。有些考核內(nèi)容可以量化、而有些考核內(nèi)容卻很難量化?這該怎么辦?唯有創(chuàng)新。比如，筆者服務的醫(yī)藥營銷，在考核終端部門工作質(zhì)量時遇到了困難。
為何要考核終端工作質(zhì)量?因為終端工作質(zhì)量決定了市場銷售量。那如何對終端工作實施量化呢?按照沒有量化就沒有考核、沒有數(shù)據(jù)就沒有考核的原則，終端工作復雜多變，如何進行數(shù)據(jù)量化考核?唯有創(chuàng)新。因此，公司設置督導部，對終端工作分塊量化，并通過評分機制來權衡工作的質(zhì)！
量。比如將終端工作分為軟硬終端建設和軟終端建設，對常規(guī)終端工作中的陳列面、陳列位、宣傳包裝、產(chǎn)品知識、營業(yè)員對業(yè)務員熟悉度、終端投訴等數(shù)項內(nèi)容進行分值量化。
在統(tǒng)一檢查標準下，以終端評分的形式公示，終端員的工作質(zhì)量就被量化出來了。這就是終端員的工作質(zhì)量，也就是他的績效。再根據(jù)其績效結果給予獎懲、與利益掛鉤，帶動此項工作的推進，從而實現(xiàn)企業(yè)績效目標的達成。
比如績效考核目標確定為利潤率考核。轉換思考，考核利潤就是考核費用和銷售回款。回款高了、費用降了，利潤率自然會提升。費用的控制成為了考核的關鍵點，那這就務必需要財務部門的配合，如果沒有財務部門的配合，業(yè)務部門就得必須再加一個預算審計部門。
費用率如何考核呢?費用有短期費用、中期費用、長期費用。如何對費用進行量化，而且要簡化考核的過程?這也需要創(chuàng)新。那就要找出基本費用，作為考核的關鍵點，對這些基本費用進行限制、也就是實行預算制度。在預算范圍內(nèi)的費用授權使用，超出預算的費用嚴格審查，并與其績效考核對象的利益掛鉤。讓考核對象重視考核內(nèi)容。如此才能真正推進費用考核的實施，最終實現(xiàn)企業(yè)利潤指標。
績效考核很重要、即是營銷工作的核心，也是一個復雜的系統(tǒng)工程。可以說與企業(yè)的成敗直接掛鉤。
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