【印聯(lián)傳媒網(wǎng)訊】績效管理是圖文快印企業(yè)管理的關(guān)鍵。用牛云老師的話來說，“不以營銷為目的的管理就是耍流氓!”圖文快印企業(yè)常年來存在管理的誤區(qū)，因此，績效考核管理的好與壞，將直接營銷員工在企業(yè)的穩(wěn)定性，從而影響圖文快印企業(yè)未來的長遠(yuǎn)發(fā)展問題。下面，小編為大家整理出有關(guān)圖文快印企業(yè)考核的幾大注意點(diǎn)。
 

　　績效管理的最大誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益。如何避免陷入這樣的誤區(qū)呢?例如為了一次成交欺騙客戶。程中我發(fā)現(xiàn)大部分企業(yè)的老板都已經(jīng)認(rèn)識到績效管理的意義，大部分企業(yè)也都在用績效考核進(jìn)行管理。但我同時(shí)也發(fā)現(xiàn)老板對用績效考核的方式進(jìn)行管理存在很多錯(cuò)誤的認(rèn)識，借此總結(jié)一下我看到的“績效考核的九大誤區(qū)”：
 

　　相信“績效考核，一考就靈”

　　以前沒有做過績效考核的老板接觸了績效考核的思想之后會認(rèn)為自己以前所有管理問題都是沒有績效考核，沒有目標(biāo)管理，沒有量化管理造成的，因而對績效考核的引 入抱有不切實(shí)際的幻想。認(rèn)為績效考核，一考就靈，諸如員工的執(zhí)行力問題，工作積極性問題，辦事效率問題都能通過它得到解決。其實(shí)績效考核只是眾多管理工具 的一種或管理工作的一部分，只有系統(tǒng)地做好經(jīng)營和管理的梳理工作(戰(zhàn)略，模式，組織，人員匹配，制度，流程等)，才能讓績效考核的作用發(fā)揮出來。
 

　　用考核代替管理

　　很多人把績效考核的重點(diǎn)放在考核上，以為只要通過績效約定讓員工了解自己的目標(biāo)，了解完成目標(biāo)后的獎勵和完不成目標(biāo)后的懲罰，就不需要其它的 管理了。但績效考核管理的重點(diǎn)其實(shí)不是考核，而是利用考核進(jìn)行管理。使用這個(gè)工具管理者可以和員工明確其任務(wù)和目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工目標(biāo)實(shí)現(xiàn)上的偏失，以便 及時(shí)對員工給予必要的支持，幫助和管理。在明確目標(biāo)的情況下，一個(gè)員工完不成任務(wù)通常不是因?yàn)樗辉敢猓且驗(yàn)樗恢廊绾巫霾拍芡瓿伞椭鷨T工是老板 和高層管理者義不容辭的責(zé)任，這是考核無法取代的。考核能讓你發(fā)現(xiàn)問題，但考核卻不一定能解決問題。如果通過考核和輔導(dǎo)你發(fā)現(xiàn)一個(gè)員工根本不適合他現(xiàn)在的 崗位，就需要做決定替換他。但這也不是考核的事情，而是考核之后要做的另一個(gè)管理工作。
 

　　設(shè)計(jì)過分復(fù)雜的考核體系

　　很多公司的績效考核體系不能發(fā)揮作用，根本的原因就是設(shè)計(jì)的考核指標(biāo)和考核體系太復(fù)雜，讓管理者和被管理者都為了得綜合高分而失去了工作重點(diǎn)。我建議對底層員工考核指標(biāo)不要超過3個(gè)，對管理者考核指標(biāo)不要超過5個(gè)。
 

　　績效考核體系要么不專業(yè)，要么追求形式主義

　　不專業(yè)體現(xiàn)在指標(biāo)和目標(biāo)設(shè)計(jì)的不合理上，例如指標(biāo)和目標(biāo)經(jīng)常被隨意改變;指標(biāo)分配不當(dāng)，一個(gè)人無法對他自己的目標(biāo)負(fù)責(zé)等。與之相反的一個(gè)錯(cuò)誤是追求形式主義，不把時(shí)間花在實(shí)質(zhì)目標(biāo)和指標(biāo)的討論上，而是做很多似是而非的表格，權(quán)重計(jì)算等。5.激勵個(gè)人主義

　　本質(zhì)上績效考核體系是一個(gè)激勵機(jī)制，即把一個(gè)人的部分所得和他的業(yè)績掛上鉤。由于績效要細(xì)分到個(gè)人，很多公司績效體系的根本是激勵個(gè)人業(yè)績，而不是激勵一個(gè)人關(guān)心他的團(tuán)隊(duì)和整個(gè)公司。這樣的激勵可能導(dǎo)致錯(cuò)誤的導(dǎo)向。
 

　　重短期，不重長期

　　績 效管理的另一個(gè)誤區(qū)是只重短期，不重長期。我們都知道，如果沒有正確的引導(dǎo)，員工可能會為了短期利益而犧牲公司的長期利益，例如為了一次成交欺騙客戶。這 一點(diǎn)在績效體系設(shè)計(jì)中必須有充分的考慮。一個(gè)辦法就是設(shè)計(jì)相應(yīng)的晉升體系，把員工的長遠(yuǎn)利益和公司的長遠(yuǎn)利益結(jié)合起來。
 

　　只考業(yè)務(wù)，不考支持

　　《老板顧問》的調(diào)查顯示，大部分企業(yè)的績效考核只針對業(yè)務(wù)人員，不考核支持人員(如技術(shù)、財(cái)務(wù)、人事、服務(wù)等)。我非常理解考核支持人員的難度，那就是其業(yè)務(wù)指標(biāo)很難量化。但即使是這樣，企業(yè)的績效考核也應(yīng)該是全面的。
 

　　對考核的可能結(jié)果不做測算

　　這樣制定出的績效考核方案會導(dǎo)致一些人的業(yè)績提成由于一些偶然因素變得非常大，這一方面企業(yè)會受不了，另一方面其他員工會覺得不公平，讓激勵變成了對少數(shù)人的激勵。

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