【印聯傳媒網訊】聯想集團錯失的不是什么移動互聯網，而是PC主業轉型、升級，強化幕后基礎設施的機會。

　　站在局外看人做難、遭遇指責，要比提出建議、化解危機容易得多，尤其是我們這樣喜歡一哄而上的媒體人。

　　聯想集團遇到問題不是今天。過去30多年，它遇到的生死問題大過今日局面。柳傳志前不久說聯想遇到過三個坎以及最新的坎時，那一刻，他既是對聯想企業歷史的陳述，也是借此發出一種危機警告。

　　我們這幫人比柳傳志、楊元慶們更清楚聯想內部的問題嗎?有些小的方面可能如此，有些根本就是站著說話不腰疼。

　　一個比較流行的斷語是：聯想錯過了全球移動互聯網業。我覺得這是張口就來的盲目判斷，人家一年7000多萬的手機出貨量，怎么說“錯失”了移動互聯網?

　　這就跟隨口說微軟錯失了第一波互聯網熱潮，阿里錯失了社交，騰訊錯失了電商、蘋果錯失了行業互聯網一樣……

　　我還錯失了整個世界呢。這張口就來的言論，充滿了巨大的迷惑性。

　　這種迷惑在于，我們內心總習慣于為那些最新但可能浮于表面的潮流俘虜，我們期望每個公司尤其巨頭都得成為新潮流的冠軍，成為全能冠軍。如果成不了，就是巨頭自身有問題，遇到了危機。

　　在媒體輿論、大眾言論以及投資人等各種因素裹挾下，企業巨頭自身也認為它能如此。于是涉入新領域，鍛煉全能，準備拿冠軍。而這里的尷尬是，每個企業誕生時的資源稟賦都不一樣，就算同期誕生命運也會不同。當一個企業忽視主業、開始沖刺它并不擅長的領域時，主業往往開始出問題。事實上，除非了顯而易見的行業危機，比如你現在還在生產上上個世紀的歐洲四輪馬車，或者大規模進入技術要求不高的棉紡業，或者現在你大規模涉入房地產，大建商品房。。。。

　　巨頭一旦被言論裹挾，可怕的不是新業務的失敗，而是它的主業蘊含的變革機會被錯失。這才是根本的問題。

　　拿聯想來說，它是全球PC冠軍，無論存量還是增量，它都是如此。幾年來，PC整體出貨下滑明顯，于是，很多人就說PC不行了，聯想們不行了。

　　PC是個形態可以豐富變化的產品，當它深入到行業市場，成為幕后設施后，它可以變身龐大的服務器市場，做小后，也可以成為更多移動終端。我們能看到聯想手機與PAD都有不小的出貨。而它的服務器業務也有一定的市場。

　　就是說，聯想轉型有它不錯的基礎。我們有什么理由斷言一家PC巨頭在業務層面失去了機會?聯想仍有它巨大的商業機會在，關鍵是，這一時刻，它如何審視、激發、調整、升級它的主業，而不是什么要大規模地賣它的手機，非得將蘋果、三星、華為、小米當成敵人。

　　6年前，世博會開幕前，我與一幫記者采訪楊元慶時，他說唯一瞄準的對手是蘋果。那時我就覺得很奇怪。難道移動終端就成為聯想唯一的未來么?我清楚地記得，那天，我給他提過一個建議，就是我認為聯想應該進一步強化自己的企業級業務，尤其是商用PC、服務器以及軟件。因為，我當時看到，它曾是都靈冬奧會的PC方案商，隨后又成了北京奧運會、上海世博會的幕后PC形態信息技術的支撐。我當時還建議過，如果將這部分業務進一步包裝，獨立出來，爭奪中國智慧城市訂單，應該有不錯的機會。

　　這不是我事后諸葛。因為，以我對聯想發展史的有限認知，它實在應該圍繞主業盡快補足、強化自己的核心技術力量，商用PC服務、行業訂單也許不那么容易炒作，面子工程少，但時間周期拉長，一定能扭轉聯想多年來留下的“貿工技”印象，走向“技工貿”。當然，我并非純粹的技術主義崇拜者，并不完全認同這個說法，“技工貿”應該不是順序的問題，而應該分開說，“技”、“工”、“貿”并重。只是于那時的聯想，仍有這種強烈的印象。

　　聯想涉入手機是應該的事情。但是，在主業只是具有出貨與市占優勢而缺乏實質行業滲透力的條件下，盲目將蘋果設為唯一瞄準的目標，至少是一個誤判。它拖累了聯想在服務器、軟件業及各種行業服務的拓展商機。

　　我要說，而聯想的海外上市公司身份，尤其是MBO完成之后它對國際化的一波過度迷戀，讓人看到一家中國公司為一種流行的行業潮流裹挾，向短期利益誘惑妥協的局面。

　　再次強調，我不是事后諸葛。也許，就算聯想6年前強化企業級業務，也未必能夠有多大的表現，因為制約因素很多。但是，有一點，我始終堅信，笨鳥先飛的道理，提前儲備一些力量不會有什么壞處。后來，聯想買了IBM X86服務器業務，雖然補了一下，但時間與內部自生力量應該是有所延遲。一個太會收購的企業，無形中很容易抑制內部的研發力量。

　　楊元慶不愿直接對比的華為，后者不刻意強調自主性，但華為過去多年在核心業務上卻更多堅持獨立研發。而聯想主業的許多核心專利，都是買來的。當楊元慶去年借助收購摩托獲得的專利發話揶揄小米時，其實它反過來印證了聯想缺乏核心技術的支撐。

　　我這里不是回到什么“技工貿”的話題上，我的意思是，聯想雖然前一個階段專注于PC業務，但它并沒有在PC業務領域建立起牢不可破的壁壘。

　　這里面與聯想的軟件實力有一定關系。我們說IOE強，它們代表著服務器、數據庫、存儲，當然還有管理軟件之類。當華為成為中國服務器市場冠軍、阿里巴巴成為全球數據庫領域的大牛后，聯想在這個領域卻沒有更深的積累。

　　當然我們也能理解的一面是，過去多年，IOE代表的海外陣營基本壟斷了中國高端市場，本地企業很難突破，而聯想在國際PC市場確實還有很多拓展的空間，必須有所選擇。但是，如果一家中國公司，在中國本地都沒有策略突破這一障礙，不太可能能適應一個新時代。就算聯想擁有了IBM的部分低端服務器資源，也很難立刻完成突破。

　　所以，我要說，聯想錯失的不是什么手機業務，它與蘋果、三星、華為、小米都各不相同，聯想的核心競爭力，依然必須基于它的PC形態的業務。現在聯想面臨的壓力，也不是來自什么手機被華為、小米超越多少云云，如果未來它連PC形態的業務城池也守不住，那才是聯想最大的危機。

　　PC業真的沒落了嗎?沒有，無論存量還是增量，它仍是一個龐大的產業，只是它面臨著從消費端轉向行業互聯網端，尤其是幕后基礎設施的生態鍛造。一個有利的信號是，就連華為都要涉入筆記本領域了，在一個云管端的ICT時代，基于PC形態的網絡產品，依然會有它的生命力，關鍵是相關企業采取何種路徑涉入、強化。

　　我們現在還在割裂地談論服務器、PC、PAD、手機，未來，它們都只不過是一個個連接點而已。這類割裂的概念會慢慢弱化，有朝一日甚至會消失。

　　聯想當然有它轉型的基礎，至少在PC產業鏈，它依然有強大的競爭力。我覺得它需要進一步整合、聚焦轉型，強化PC業的核心壁壘，從前端延伸到幕后基礎設施。這種趨勢之下，它缺的不是硬件，而是軟件與服務，以及定義具體行業市場、為它們提供咨詢服務的能力。本質上來說，從硬到軟，是一種服務轉型。

　　完成這一轉型的阻力與障礙，有技術、產品、業務層面，但我覺得眼下最大的因素在于聯想上下的思維與文化的認同，以及一種適應一個融合時代的開放精神。

　　具體來說，那就是，楊元慶以及聯想員工，是否還以自己的PC主業為傲，并基于此鍛造一種更為強大的ICT競爭力?你們是否還有發自內心的聯想價值認同?是否敢于打破一種思維，重塑組織架構，并且重新審視現有的國際化認知?

　　如果還有，如果還能，我覺得聯想仍然有它巨大的產業機會。在我眼中，這兩天的質疑雖然有許多合理處，但僅僅討論CEO楊元慶該不該下課，很無聊也很偏激。

　　我不是說楊元慶的崗位不可以調整。事實上，如果要我給他提建議，我認為，這個階段他應該多往幕后走，扮演聯想生態構建的清道夫，在文化、愿景、組織、人才上多用力。專注于董事長崗位、讓出CEO位置給更年輕的一代人也有道理。

　　我覺得聯想的文化與價值觀遭受的考驗可能大過業務層面。目前，聯想國際化強調的程度，高過2009年以前，它的姿態難以低下來。PC業，如果不涉入行業與幕后，僅就個人終端來說，無論商用還是家用，都已經是一個成熟的領域，它的毛利之低，與聯想標榜的高高在上的國際品牌有強烈反差。當楊元慶與一幫國際高管的薪水被曬出來后，那種反差直接刺激著聯想的價值觀。

　　一定有人說，國際化也包括在薪酬體系上向國際看齊。但是，問題的本質不在于薪酬，而在于聯想標榜的國際化與它實際應該強化的業務重心之間出現了矛盾：聯想是可以在國際市場繼續維持它的PC市占，但在國際市場它很難深入耕耘，尤其是行業市場。而后者的重心，目前應該落在中國。

　　這種錯位導致聯想集團出現最大的風險是，全球化市占、品牌與本地化重心轉型下的矛盾，導致文化凝聚力弱化，組織架構與人才出路上出現一種“倒掛”局面。本地人才的出路與動力受到了抑制，限于語言、工作氛圍、個人擅長，他們被聯想一重國際化光環壓制，而中國業務轉型又遭遇困頓期。

　　柳傳志與楊元慶都講過多次開放，我覺得聯想的開放停留在形式上。它的業務缺乏融合精神，聯想根本還稱不上一家ICT企業。楊元慶前幾天談到與華為的對比時說，聯想是IT企業，華為是通訊企業，不可比。我覺得這是一種視野的缺失，它一定滲透在產品、業務、組織、文化上，影響整個集團的思維。我覺得這一重才屬于楊元慶個人的最大風險。

　　還有很多要寫的方面，比如聯想集團與聯想控股子母雙雙上市后，兩家公司因為收入依存太大，困頓期，存在風險放大的尷尬，這屬于柳傳志與聯想控股需要進一步審視的問題，這里就不贅述了。

　　我最后補充的幾句是，審視楊元慶于聯想、行業的價值，不要只看他與聯想自身。我們應該看到整個行業，惠普、戴爾、宏碁們目前也是困頓中。微軟、英特爾也沒有在手機終端獲得真正的市占率。難道你也說它們都錯失了移動互聯網的機會嗎?人家筆記本業務都那么大，融合時代，難道它不算移動終端嗎?蘋果、小米、華為們的終端成功，有它們自身的長久生態構建。蘋果不說，小米如果沒有軟件，沒有突破聯發科的模式，它也不可能成功;華為若沒有它在通訊領域的長期儲備，尤其是處理器領域的耕耘，它也很難起來。

　　針對楊元慶的話題，有些過度扭曲了這個人物的價值。問題的實質仍主要是產業變遷與諸多企業適應的問題，它不是聯想一家的問題，更不是楊元慶個人的問題。

　　事實上，不但如此，說到聯想未來，我始終認為，也仍然堅信，柳傳志是聯想的締造人，但楊元慶也稱得上不是創始人的創始人之一，即便他的崗位調整，真正帶領聯想成功轉型的人物，一定還是這兩個風云人物，不會是聯想董事會里那些國際面孔。聯想沒什么神奇處，柳傳志與楊元慶的思維甚至還有特別的中國味道，但正是一種世俗與中國味，會給他們更多能量，率領聯想走出困頓。

責任編輯：魏盼