【印聯(lián)傳媒內(nèi)容摘要】傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)誰做的最牛?我想了很多企業(yè)，最牛的案例應該是京東。從擺地攤到網(wǎng)上賣3C，再轉(zhuǎn)型全品類，一路轉(zhuǎn)型，成長到今天市值將近300億美金。京東被稱之為中國版的亞馬遜，“轉(zhuǎn)型之王”。
京東早期是在中關(guān)村擺攤的，最傳統(tǒng)不過，后來在網(wǎng)上賣3C，再后來轉(zhuǎn)全品類，成為中國版亞馬遜。
最重要的是，京東的基因跟很多傳統(tǒng)企業(yè)一脈相承。我一位朋友凱鵬華盈基金合伙人周煒如此點評劉強東：“今天看起來，云端的互聯(lián)網(wǎng)公司沒有辦法和他競爭的原因。他能卷起褲子干活，泥腳上路，做別人干不了的事。他會逐漸成熟，但我還是希望看到一個挽起褲腿，趕著牛走的人。”
“挽起褲腿，趕著牛走”。很屌絲，很接地氣，很野蠻生長的意思。
我想說，京東這一路轉(zhuǎn)型，從傳統(tǒng)屌絲到一個互聯(lián)網(wǎng)大佬，有三大不可忽略的要點，特別對傳統(tǒng)企業(yè)：
一、拜用戶體驗教。一個傳統(tǒng)企業(yè)如何把用戶體驗變成公司的血脈和行動力?
答案首先是從CEO干起。劉強東經(jīng)常從網(wǎng)上扒一些客戶的抱怨過來扔給下屬，例如某客戶一個訂單幾天沒有收到之類，通過這樣的動作能發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)中的不通暢。后來，隨著訂單的增加，每天百萬單，一兩個例子的意義不大，而劉強東直接扔這種信息的頻率大大減少。
最重要的是，劉強東把用戶體驗當做這個公司商業(yè)模式的核心。從中關(guān)村賣電腦，到網(wǎng)上賣3C，再到全品類，再到自建物流，惟一的驅(qū)動力就是用戶體驗。而且，京東從這個里面嘗到了甜頭。
比如自建物流，早期被很多電商批評，現(xiàn)在成為京東最大的差異化競爭力。劉強東：“我相信三年之內(nèi)，任何一家快遞公司都達不到我們的標準和消費者的標準。現(xiàn)在的消費者很挑剔，要求也很高，第三方物流公司不能完全滿足我的需求，只能自己建。現(xiàn)在我們的物流公司是京東的全資子公司，專門做快遞業(yè)務(wù)，跟申通、圓通的企業(yè)性質(zhì)一樣。如果有一天第三方配送公司的服務(wù)質(zhì)量、效率都能達到我的標準，消費者都能滿意的時候，我隨時可以甩掉。”
二、威權(quán) 失控的執(zhí)行。這里面的核心就是如何在威權(quán)和互聯(lián)網(wǎng)的去中心化中間找到平衡點?
京東有傳統(tǒng)企業(yè)的特點，比如威權(quán)的文化，劉強東的決斷。另一方面也有互聯(lián)網(wǎng)這種基于“失控”的創(chuàng)新力，比如，很多一般的主管都有千萬級的簽單權(quán)力。很多傳統(tǒng)企業(yè)就是死在這方面。
京東有一個雷打不動的晨會制度，每天8點30召開，現(xiàn)在改為了8點20他先跟直管的高管碰一下議題，后面的會他就不參加了，由沈皓瑜或藍燁主持。有一次，一個管理例會從早9點開到下午6點，會一開玩，所有人都撲到前面去看投影，投資人徐新納悶他們在干嘛，湊過去一瞧，才發(fā)現(xiàn)談過的68件事情全部都寫了下來，而且具體到執(zhí)行人以及完成任務(wù)的時間。
三、品類殺手。
京東高管曾表示，談起劉強東的核心競爭力，他們用了一個詞“對未來有感覺”，我想，這個對未來有感覺，就是善于做品類殺手。
從品類戰(zhàn)略的角度重新考慮公司的產(chǎn)品戰(zhàn)略，公司跟用戶的關(guān)系，如何持續(xù)升級。
很多傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型不給力，表面上看是缺乏“對未來的感覺”，從根子上講就是品類不清晰。
劉強東眼中的電商只有兩大品類，甚至只有兩類公司能夠生存：“一類是綜合類的電子商務(wù)公司，像京東商城、當當、卓越，幾乎可以向用戶提供全品類產(chǎn)品及服務(wù)，實現(xiàn)一站式購物。一類是自有品牌為主，賣的產(chǎn)品都是自己品牌的產(chǎn)品。這些公司對自己品牌的塑造和服務(wù)，還有用戶需求把握顯得細、更加專業(yè)，可以帶來價值，這類垂直網(wǎng)站可以得到很好的發(fā)展。”
本文編輯/印聯(lián)小黑
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