【印聯傳媒網訊】已經109歲的施樂，歷經沉浮，早已是企業界名副其實的常青樹。在靠一臺復印機創造黃金10年后，施樂在技術時代的變革前多次重新定位，但直到現在還未能成功完成轉型。施樂的案例證明了，高科技企業可以以市場和用戶為導向，但一定要以技術為綱，而強大的創新能力未必能夠給企業帶來效益，如何將技術市場化和產業化是創新管理的核心。
 

　　2015年7月，以生產復印機聞名的美國施樂公司(Xerox)公布了二季度業績，總體表現依然不盡如人意，比上年同期下滑7%。對總收入貢獻高達56%的服務業務部下跌3%，而其賴以成名的文件技術業務部的收入跌幅更大，達到12%。這反映出正在深度轉型中的施樂仍然未能徹底走出困境。

　　創立于1906年的施樂，至今已有109年歷史。誕生時的名字是哈羅伊德公司(Haloid Company)，只是生產影相紙。1935年，它收購自己的用戶—復印機公司Rectigraph，從此進入復印機行業。1947年，它和巴特利研究所(Battelle Memorial Institute)合作開發基于靜電技術的復印機，并在兩年后成功推出第一款真正意義上的復印機。基于這款機器的成功，它在1955年將自己徹底轉型為生產復印機的企業。

　　1960年，施樂成功推出第一臺使用普通紙張的自動復印機Xerox914，旋即風靡全球。從此，施樂進入了飛速發展的黃金十年，在復印機行業確立了無可爭議的領袖地位，并躋身美國百強企業。上世紀70年代開始，理光和佳能等日企的崛起給施樂帶來了嚴重的挑戰，再加上內部管理不善，施樂低迷了近20年，直到上世紀90年代初期才遏止住頹勢，重奪失去的市場份額。進入2000年后，施樂又重陷困境，幾乎處于破產邊緣，不得不進行大規模重組。在上任總裁安妮·默卡西(Anne Mulcahy)的帶領下，施樂終于起死回生，漸漸步入正軌。

　　今天的施樂擁有近15萬員工，市值118億美元，業務遍布全球180個國家。在美國財富500強榜上，施樂位居第143位，同時也在Interbrand全球百強品牌榜上排名第62位，仍然是一個實力雄厚的國際大企業。只是，施樂在技術時代的變革前不得不多次重新定位，直到現在還未能成功完成轉型。

　　銳意創新，打造復印帝國

　　歷經百年仍能在國際商務中扮演舉足輕重的角色，施樂的成功絕非偶然。創立伊始，施樂就有很強的創新意識。這在當時的年代是相當罕見的。早在上世紀30年代，為提高市場份額，施樂的前身哈羅伊德公司就不惜投入數年精力開發一款質量更高的影相紙。即便是在美國大蕭條時期，這款產品依然表現不俗。

　　進入復印機行業后，哈羅伊德公司也是矢志不渝，堅持研發，經過十年的不斷努力，終于在1949年成功推出第一款復印機。這款機器雖存在若干問題，但因為在膠印領域里具有很好的應用，銷量相當不錯。哈羅伊德公司沒有沉浸在成功的喜悅中，而是馬上將利潤投入到第二代產品的研發，于1960年推出載入史冊的自動復印機914。為開發此機型，施樂一共投入1250萬美元，幾乎是它在1950-1959年之間的總利潤。但這款機器也讓施樂獲得了豐厚的回報，1968年實現收入10億美元。正因為如此，《財富》雜志稱它為美國歷史上最成功的產品。

　　施樂積極強大的創新基因讓它從不安于現狀，總是在尋找新的技術突破。早在上世紀60年代后期，它就開始了前瞻性的研發工作，如打造無紙化的電子辦公室等。它也很早就看到了計算機技術的廣闊前景，并通過收購數家電腦公司，在1970年成立了計算機部，開始向此領域拓展，可惜并沒有成功。

　　更值得一提的是，施樂于1970年在加州硅谷設立了大名鼎鼎的帕羅奧圖研發中心PARC。這個研發中心是人類高科技歷史上的傳奇。從1971年開始的5年間，PARC的研發成果驚人，一舉發明了當代信息產業的幾乎所有核心技術，如個人電腦(1973年)、圖形用戶交互界面、桌面出版、鼠標、激光打印、電腦網路互聯技術(互聯網的基礎)等。這些改變人類歷史的創新導致了一大批高科技帝國的誕生，如微軟、蘋果、阿杜比系統等。今天如日中天的蘋果公司就是從PARC開發的個人電腦中得到啟發，從而推出了一舉奠定其霸主地位的蘋果電腦。因為蘋果電腦中包含了太多PARC的發明，以至于在1989年，施樂還曾起訴蘋果偷竊它的技術。

　　多年來，施樂在研發上一直慷慨投資，即使在最困難的時期，研發投入也占到總營業額的5-6%。在業績不佳的上世紀80年代，施樂一共投入30億美元研發資金，尋找新的技術突破口，如數字打印和彩色復印等。因此，在高科技行業，施樂是一個令人稱慕的技術領袖。但在將這些技術、尤其是計算機技術產業化、市場化方面，施樂一直都存在問題，因而飽受詬病。這也是施樂由盛轉衰的原因之一。

　　內憂外困，優勢悉數喪失

　　施樂帝國的黃金盛世只維系了10年。進入上世紀70年代以后，施樂一邊面臨著IBM及柯達的挑戰，同時還陷入若干法律糾紛，包括聯邦貿易委員會對它發起的壟斷起訴，使其無法專注于研發新產品。柯達不失時機地推出更為先進的復印機，更是有效地打擊了施樂的市場地位。上世紀70年代中期，日系復印機企業開始崛起，給施樂帶來了真正的威脅。施樂的產品大而復雜，故障率較高，而理光的產品體積小，價格便宜而且可靠很高，很快占領中低端市場，并開始挑戰施樂的高端市場。從1980年開始，佳能也開始在高端市場加入戰團，讓施樂更加應對乏力。

　　其實，造成施樂危機的本質原因，是它不再能夠創新并持續推出具有競爭力的新產品。施樂在上世紀60年代的飛速擴張使得它過度關注于增長，銷售和財務表現成為企業關注的核心。幾乎壟斷的市場地位讓它更加志得意滿，固步自封，打造出用戶渴望的新產品已不再是重中之重。而且因為官僚主義，其行動變得遲緩笨重。當年施樂積極創新的斗志和精神已如云煙消散。因此，雖然施樂在研發上持續大幅投入，但效率低下。研發團隊被劃分為小組，整日對技術細節進行爭論，不斷錯過產品推出的既定日期。其結果是在很長一段時間內，施樂根本沒有推出任何有影響力的產品。到1985年，它在普通紙張復印機的全球市場份額已從1974年的85%大幅降至40%。因為施樂表現不濟，蘋果曾一度想將其收購。只是到了上世紀80年代后期，經過大幅裁員和降低成本，施樂的業績開始回升，但和當年的輝煌已相差甚遠。

　　進入上世紀90年代，除了面對強有力的競爭，施樂還需要應對技術時代變革的挑戰，即整個高科技產業已從硬件稱王的時代演進到軟件、服務和內容為價值主體的數字時代，互聯網越來越成為商業運作和價值的核心。和施樂一樣，傳統的硬件大企業集團如IBM、惠普、通用電氣、西門子等都在從出售硬件到服務與解決方案的深度轉型中掙扎。外在環境的巨大變化要求施樂等一系列硬件企業做出激進變革。這個挑戰對施樂的業績影響更為直接和顯著。但施樂董事會的失職和管理層的內斗讓它錯失復興的契機，在困境中越陷越深。

　　看到IBM在其傳奇總裁郭士納(LouisV.Gerstner,Jr.)的帶領下于上世紀90代后期成功轉型，施樂在1997年從IBM請來郭士納的愛將和門徒理查德·托曼(RichardThoman)執掌帥印，期待他能讓施樂重振雄風，在數字時代來臨之時，能如IBM一樣將自身從銷售硬件機器轉化為向用戶提供總體文件解決方案的公司。但理查德因為董事會的干政和個人魅力的缺乏僅勉強維持了13個月就遭解雇，而由他發起的機構重組如用戶服務中心的整合等，也因為執行不力而導致大批訂單的喪失。

　　這樣看來，施樂的衰落原因是多方面的：偏離產品為核心的理念、官僚主義、管理失誤……董事會的失職為內因，激烈的競爭、法律糾紛和技術變革的潮流為外因。而且，一個內外交困的施樂一直沒有在以互聯網為中心的數字世界中找到自己稱雄的戰略和空間。因此，進入2000年后不久，施樂的市值就在不到兩年內蒸發了380億美元之巨，在風雨飄零中走向崩潰。

　　全力轉型，立足IT服務

　　因為經歷了若干次危機，施樂在過去曾多次進行大規模的機構重組和轉型。上世紀70年代，它進入回報甚豐的金融業務，曾一度從中獲取近一半的收入。80年代，施樂進入電腦市場，卻未獲成功。80年代后期，施樂花費近3億美元重組，精簡2000份工作職位，并因此成功地從日企手中贏回市場。1990年，波爾·阿萊爾就任總裁后，開始引領施樂進行數字化轉型。他首先主導施樂退出金融服務，同時大幅裁員。另外，他推動電腦打印機業務及軟件業務的開展，并開發出多款數字產品，包括復印打印傳真掃描合一的多元辦公設備等。這些變革成功將施樂定位為文件處理公司，而非復印機制造商。

　　1997年，在理查德·托曼任期，施樂主要志在向服務商轉型，并因此設立了服務部，而且在文件外包服務市場一舉獲領袖地位。但因為內斗，他的改革沒有成功。再加上90年代末的市場環境相當惡劣，施樂在機構重組時也犯了嚴重錯誤，一度瀕臨倒閉邊緣。安妮·默卡西臨危受命，繼續變革。通過大幅裁員，退出不良資產和外包業務，使施樂起死回生，并于2003年開始盈利。在她的任期，施樂收購了XMPie，一個為交叉媒體提供軟件服務及直銷廣告服務的企業，進一步加強服務內容，并將自己定義為交流溝通企業，幫助用戶減少打印，以節省成本。

　　2009年，俄瑟拉·波恩(Ursula Burns)出任總裁。她斥資64億美元收購Affiliated Computer Services,將施樂帶入IT服務領域。2011年，施樂收購了一家向管理打印服務提供軟件工具包的企業NewFieldIT，繼續強化施樂在這個領域的領袖地位。與此同時，施樂還將業務擴展到管理雇員津貼、應收賬目、用戶關注服務、醫院保單處理和汽車違規影像處理等服務領域。這些業務因為競爭對手少，續租率高，給施樂帶來了豐厚的回報。目前的施樂已經以服務業務為主(55%)，文件技術為輔(45%)。雖然目前其仍處于轉型的初期，整體收入仍在下降。但從長遠來看，施樂的服務和內容業務一定會繼續增長，最終實現由硬到軟的轉化。

　　施樂的將來如何，目前還不清晰。但從施樂的百年興衰，可以清楚地看到無論一家企業多么強大，一旦偏離了為用戶提供最優質產品的宗旨，就一定會走向衰落。在高科技行業，最優質的產品所依靠的就是最優質的技術。企業可以以市場和用戶為導向，但一定要以技術為綱。這是所有企業尤其是高科技企業安身立命的根本。很多企業取得成功之后，就開始短視地追求銷售量和財務表現，忽略了技術的提升。其表現是具有銷售背景的高管獲得重用，技術團隊不再被重視，這樣必然就扼殺了企業的創造力。施樂就是這樣一個負面案例的典型。

　　另外，強大的創新能力未必能夠給企業帶來顯著的效益，如何將技術市場化和產業化是創新管理的一個核心。施樂的PARC研發中心開發出如此眾多可以改天換地的激進創新，但施樂卻并沒有持續輝煌，核心原因就是施樂沒有有效地將這些技術成功地市場化。其實，這個批評也未必真正公平。施樂并非如多數大眾媒體所批評的那樣無用。事實上，它成功地將PARC開發出的激光打印技術商業化，僅此一項就累計獲得了1000億美元的收入。也就是說，施樂有能力將和它核心業務相關的技術成功市場化。對于其他更遙遠的技術，施樂并不具備相應的文化、技能、心態和企業組織機構及流程去有效利用。不僅施樂如此，其他任何企業都如此。企業如人，具有特定的性格和能力，不可能隨時能變，也不可能樣樣都行。所以，當環境發生巨變時，越是成功的企業就越難以變化，也就越會被大浪淘沙。與此同時，新一代的嶄新企業崛起。這就是生物界的規律，也是企業的共同宿命。

　　施樂和柯達是同鄉，都出身于紐約州的羅徹斯特市。柯達維持了120年，已于2012年退出歷史舞臺，其實雖敗猶榮。今年施樂已經109歲，雖歷經沉浮，也早已是企業界名副其實的常青樹，就算有朝一日真正衰落，亦是一代豪杰。

印聯責編：星星