【印聯(lián)傳媒網(wǎng)訊】在經(jīng)過了從手工作坊創(chuàng)業(yè)起家到順利發(fā)展，再到輝煌的成長之路后，一些轉(zhuǎn)型的傳統(tǒng)印刷企業(yè)在當(dāng)今外部形勢和環(huán)境出現(xiàn)諸多新變化時顯得被動和乏力，瓶頸和問題更為突出，影響了持續(xù)健康再發(fā)展。這些印刷企業(yè)如今正如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，走過了30多年發(fā)展壯大之路。

　　民營企業(yè)在1978年改革開放之后，如雨后春筍般蓬勃發(fā)展，走過了30多年發(fā)展壯大之路。這期間涌現(xiàn)出如山東鴻杰印務(wù)集團有限公司(2012年銷售收入達12.44億元，創(chuàng)利2.09億元)、萬昌印刷包裝集團有限公司(2012年銷售收入達8.42億元，創(chuàng)利0.81億元)、江蘇申乾食品包裝有限公司(2012年銷售收入達5.67億元，創(chuàng)利1.15億元)等一批頗具影響力的優(yōu)秀民營印刷企業(yè)。民營性質(zhì)的印刷企業(yè)在全國百強印刷企業(yè)中占了10%左右的份額，在建設(shè)印刷強國中具有舉足輕重的作用。

　　在經(jīng)過了從手工作坊創(chuàng)業(yè)起家到順利發(fā)展，再到輝煌的成長之路后，一些民營印企在當(dāng)今外部形勢和環(huán)境出現(xiàn)諸多新變化時顯得被動和乏力，瓶頸和問題更為突出，影響了持續(xù)健康再發(fā)展。

　　人力資源缺陷成發(fā)展瓶頸

　　面對新形勢，一些民營印企存在人力資源缺陷，成為持續(xù)發(fā)展的瓶頸。

　　新時期要求企業(yè)家不僅要有膽略，更要有知識、有智慧，一些民營印企老板的素質(zhì)仍停留在創(chuàng)業(yè)初期的水平上，難以應(yīng)對新形勢下的新問題。

　　應(yīng)變能力差。當(dāng)前形勢下，企業(yè)發(fā)展遇到了前所未有的沖擊，而許多民營印企的企業(yè)家卻思想遲鈍、反應(yīng)麻木，往往不能與時俱進而喪失了難得的發(fā)展機遇。此外，自我提升的意識差。許多民營印企的老板缺乏科學(xué)知識和現(xiàn)代企業(yè)的管理理論，新形勢下不注意自身素質(zhì)的提升，這是致命問題。

　　團隊素質(zhì)不高。大多數(shù)民營企業(yè)不像國有企業(yè)的團隊那樣，由經(jīng)過員工推薦、組織考察和競爭而產(chǎn)生的德才兼?zhèn)淙瞬沤M成。民營印企在選人、用人問題上往往是老板憑個人意愿獨自定奪。狹隘的用人觀念和做法導(dǎo)致了團隊素質(zhì)不高，有時候還產(chǎn)生內(nèi)訌。陜西有家民營印企的團隊就是由于利益之爭和意見相左，經(jīng)常吵鬧相斗，最終走上了各奔前程之路。團隊組成人員如此頻繁變動，對企業(yè)發(fā)展的影響很大。

　　勞動力越來越缺乏。由于經(jīng)營的不景氣和不穩(wěn)定，民營印企發(fā)展中的困難更為突出。招工難成了企業(yè)家倍感頭疼的事。企業(yè)沒活發(fā)愁，有活沒人干更發(fā)愁。勞動力越來越缺乏，技能人才尤其缺乏的趨勢和現(xiàn)狀難以有效改變。

　　多重機制問題影響企業(yè)運行

　　一個好機制必然是與時俱進，充滿活力和生機的。新形勢下，民營印企原本靈活的機制變成了反應(yīng)遲鈍的機制，成為又一發(fā)展瓶頸。

　　機構(gòu)設(shè)置過于簡單。相當(dāng)數(shù)量的民營印企由于自身資源的限制，把生產(chǎn)、經(jīng)營、質(zhì)量和技術(shù)等部門放在一起，把行政、后勤、人事等部門放在一起，機構(gòu)設(shè)置過于簡單。技術(shù)培訓(xùn)、新產(chǎn)品與新技術(shù)研發(fā)等具有潛在影響力的機構(gòu)多為空白。企業(yè)發(fā)展難有明確的目標(biāo)和方向，給企業(yè)短命埋下了禍根。

　　傳承機制家族化。民營企業(yè)的傳承者往往也是老板的法定繼承人或者是合伙投資經(jīng)營者的法定繼承人，這就形成了管理上的“套娃現(xiàn)象”。這樣的傳承機制很難做到任人唯賢，難以產(chǎn)生優(yōu)秀的接班人。麥肯錫的研究報告顯示：全球家族企業(yè)的平均壽命只有24年，世界只有30%的家族企業(yè)可以傳到第二代，能夠傳至第三代的家族企業(yè)不足13%。家族式體制的企業(yè)其弊端是顯而易見的。

　　重擴張輕管理。在國退民進的體制改革浪潮中，一些民營企業(yè)看中了國有企業(yè)這塊潛在的“大蛋糕”，投入大量資金，以各種形式并購了國有企業(yè)，目的是以擴張發(fā)展賺大錢。當(dāng)前，市場經(jīng)濟進入了理性發(fā)展階段，外部環(huán)境發(fā)生了很大變化，加之管理手段滯后，未能融入原國有企業(yè)的諸多優(yōu)良傳統(tǒng)，造成兩種性質(zhì)不同企業(yè)聯(lián)姻的“夾生飯”，致使擴張后的企業(yè)經(jīng)營并非如當(dāng)初想象得那樣理想。陜西的幾家國有大中型印刷企業(yè)民營化后日子更為艱難，難以應(yīng)對技術(shù)和市場的沖擊，難以化解內(nèi)部矛盾和問題，可謂內(nèi)外交困。

　　創(chuàng)新是民營印企前行良藥

　　民營印企的癥結(jié)猶如患病，但并非不治之癥。其所需這劑良藥就是創(chuàng)新，所謂創(chuàng)新就是不斷適應(yīng)變化的形勢，不斷拿出有別于以前、有別于他人的新思維和新方略，與時俱進。

　　其一，更新觀念。一些民營企業(yè)老板的觀念總是在“私”字里打轉(zhuǎn)，由此產(chǎn)生了狂妄自大情緒，這恰恰是不尊重員工的思想根源。只有淡化“私”字，邊緣“私”字，才能獲得員工的助力，贏得發(fā)展。有一些民營企業(yè)的老總，思想比較開明，他們認為企業(yè)實際生產(chǎn)任務(wù)是廣大員工完成的，生產(chǎn)的發(fā)展和財富的積累是自己和員工共同奮斗的結(jié)果，可以說企業(yè)是自己和員工共有的。這種員工至上的觀念，必然使得員工把企業(yè)視為自己的企業(yè)，為其發(fā)展負責(zé)任地做好自身工作，為企業(yè)創(chuàng)造更多財富。

　　其二，革新機制。機制創(chuàng)新就是要突破現(xiàn)有陳舊和阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的規(guī)章制度，徹底改變家長式的管理機制，用精簡效能的觀念改造現(xiàn)有機制。廣開視野，在全企業(yè)內(nèi)甚至在社會上選賢任能，組建協(xié)調(diào)高效的組織機構(gòu);以人為本，建立人性化的各項規(guī)章制度，變制度約束為制度激勵;在管理上少一點管，多一點理，把重點放在理順關(guān)系，協(xié)調(diào)處理好各種矛盾和問題上。

　　其三，創(chuàng)新經(jīng)營。由于當(dāng)前印刷產(chǎn)能過剩，許多國有大中型印刷企業(yè)也將經(jīng)營的手伸向過去不愿干的活件上，這就擠占了民營印企賴以生存發(fā)展的市場份額。民營印企同樣面臨著發(fā)展方式轉(zhuǎn)變的問題，這就是要根據(jù)市場需求和自身實際，重新定位產(chǎn)品發(fā)展方向，尋求新的發(fā)展空間。用差異化戰(zhàn)略啟動創(chuàng)新，進一步延伸業(yè)務(wù)，定位細分市場并將它做精、做專、做優(yōu)，用誠信、質(zhì)量和服務(wù)開拓市場。在經(jīng)營手段上，民營印企可像溫州印企那樣抱團發(fā)展。抱團就是各種形式的聯(lián)合，它可以擴大實力，優(yōu)勢互補，提高團隊的競爭力。抱團聯(lián)合發(fā)展要有新思維，既讓自己賺錢，也要讓別人賺錢;自己賺小錢，別人賺大錢，大家相互謙讓、真誠協(xié)作，才能共同發(fā)展。民營印企在這新一輪經(jīng)營創(chuàng)新中將重新洗牌。關(guān)鍵是要走好自己的發(fā)展的轉(zhuǎn)變之路。

　　其四，廣納新知。不管能力如何，企業(yè)家都要從忙亂、繁雜的事務(wù)中解脫出來，少一點休閑和應(yīng)酬，擠出時間、靜下心來學(xué)習(xí)理論，思考問題，分析預(yù)測經(jīng)濟形勢走向，深入實踐，調(diào)查研究，使自己的知識新起來，使自己的腦子活起來，使經(jīng)營企業(yè)的點子多起來，不斷提升自身的決策能力和應(yīng)變能力。

本文由印聯(lián)傳媒小新編輯整理