【印聯傳媒網訊】通信運營商可能從未如此焦慮過，面對OTT業務的沖擊，短信收入已近全無，語音收入也在不斷下滑，雖然流量收入增長很快，但無法進行有效彌補。后臺數據顯示，運營商的到廳客戶總量已呈逐月下降狀態，越來越多的人選擇在移動客戶端上進行業務辦理。傳統運營商此前“渠道為王”策略正在失效，一切都正在被互聯網化，這必將深刻改變運營商傳統的銷售和服務方式……
 

運營商大力進軍移動互聯網市場！

　　運營商已認識到

　　線上渠道的重要性

　　近幾年，運營商也開始進行一系列的互聯網轉型，從終端、末梢、支撐、管理、營銷等維度入手，全面開展轉型優化工作。以中國移動為例，最明顯的動作就是部分地市公司開始將客戶對掌上營業廳、校園版掌廳、各地官方微信等渠道的業務辦理量和關注度納入考核體系。

　　以校園版掌廳為例，江蘇移動為開拓高校市場，提升校園版掌廳的滲透率，從校園推廣、品牌推廣、發展種子客戶三方面入手，深入各地區各大高校，通過將校園版掌廳二維碼與課程表相結合、在校園版掌廳的BBS上發布運動會趣聞、將推廣活動與獻愛心相結合、注重培養種子客戶等方式，將校園版掌廳和高校生活深度捆綁。

　　而各地市運營商也開始將官方微信作為連接客戶與公司的重要平臺，旨在充分發揮微信公眾號吸睛和營銷的作用，將客戶感興趣的內容與運營商的各項業務有機結合。通過積極分享當地最新資訊、熱點頭條、商圈優惠等信息，微信公眾號不失為傳統渠道的有力補充，為客戶提供便捷的業務查詢與活動參與通道。事實證明，微信作為當下最為熱門的交流工具，確實值得運營商花大力氣去經營。由于有運營商資源的支持，不管是線上活動還是線下活動，都可以吸引大量粉絲的轉發與參與，最明顯的就是領流量、演唱會搶票等活動，能獲得極大的關注度。

　　線上渠道為何沒有發揮

　　更強大的作用

　　雖然互聯網渠道表現突出，但運營商并沒有停止探索的腳步，邊行動邊反思，不斷研究需要優化解決的問題。

　　購物流程自我化，缺少客戶視角：電商渠道的業務流程設計均是根據自身業務特點進行的，包括網上辦理業務的流程、網站頁面的布局、頻道的設置、客戶登錄窗口的設計以及內部各種業務的介紹、辦理時的頁面點擊跳轉等，沒有站在客戶的角度進行更加人性化的設計，也就是說，缺乏以客戶為中心的想法和行動。

　　內容豐富度不夠，客戶黏性差：電子渠道基本上只是展現自身業務，其他內容的豐富性還不夠，整合能力也稍有欠缺。以校園版掌廳為例，雖然涉及一些高校內容，但和學生已經習慣的應用相比缺少競爭力，這樣會導致客戶逗留時間短、缺少黏性。

　　互聯網渠道與前臺脫鉤，閉環性差：由于各互聯網渠道未打通，部分業務的開通和取消不支持網絡渠道，仍需要客戶前往實體營業廳，增加客戶的辦理成本和使用成本，未達到為客戶帶來便利的初衷。比如新號碼的入網，運營商目前還無法實現客戶直接通過電商渠道填寫實名認證的資料后進行號碼及套餐的開通，而虛擬運營商的相關流程已經打通，值得借鑒。

　　政策不統一，容易引起客戶投訴：自從開展全業務以來，為了更有效地進行營銷，面對不同類別的客戶，運營商往往會針對性地制定不同的營銷政策，有時候同一項業務在同一個城市能有七八個版本，更不要說跨區域的情況了。但互聯網消除了地理區隔和客戶類型的區隔，它要求也能夠實現對所有客戶一視同仁，當客戶發現此類現象后，很容易引起投訴。

　　轉型需要更充分的準備和努力

　　如今，通信市場已被移動互聯改寫，運營商怎么做才能“順水推舟”實現與移動互聯的深度融合，而不只是停留在表象?筆者認為，需要從以下幾方面準備和努力。

　　明確定位是首要任務：發展電子渠道是為了更好地擴展營銷空間，提高客戶的服務感知，但為何運營商的線上線下無法如預期那般實現有效互補呢?獨立的考核機制是“罪魁禍首”。線下渠道的考核也就是通常所說的KPI，嚴格且繁雜，經過層層傳遞一直到末梢，每一個末梢都為自己獨立的各項指標負責。但目前線上渠道分流了有限的客戶，習慣了線上渠道的便捷性后，客戶必然減少到廳次數和到廳辦業務的頻率，這影響了實體廳店KPI的完成效果。

　　問題清楚后，解決辦法隨之浮出水面。運營商首先要明確電子渠道的定位，它是為了適應移動互聯時代而采用的解決辦法，它的存在是為了彌補線下渠道的不足。其次，要完善現存考核機制，將電子渠道和社區渠道相融合，納入統一的酬金結算體系。目前部分省級運營商已經開始進行這方面的探索與嘗試，通過前臺登錄網站并分享鏈接的形式，調動實體渠道的宣傳熱情，并將業務完成和酬金結算統一納入具體的廳店。為了做出區分，也為了讓線上線下兩種渠道能揚長避短，下階段應將自營的實體渠道向產品體驗店發展，將電商渠道作為業務辦理的主要陣地，形成線上線下的有效融合，不再讓它們進行無謂的競爭。

　　線上線下要資源共享：不同地市要有不同的營銷策略，線上與線下資源不同步，同款終端、同一業務在線上和線下有不同的政策，部分客戶在線上看到了優惠，去廳店咨詢時被告知無法在線下辦理。此外，線上與線下系統還未實現充分對接，比如客戶在線上申請辦理寬帶，很多時候會出現丟單漏單現象。

　　要實現線上線下共享資源，就必須搭建一體化的營銷平臺?；ヂ摼W讓信息變得透明，線上線下價格同步已是必然趨勢，而這方面的先驅蘇寧或許可對運營商線上的發展帶來有益啟發。目前，蘇寧已經通過物流資源、數據資源的同步實現了產品價格的共享，前不久又與阿里聯姻，更是強化了線上線下的資源共享能力。運營商在線上平臺和線下平臺的數據有所割裂，還未做到后臺資源的共享化。線上線下融合已是必然的趨勢，做得好則是相得益彰，做得不好則是互相拆臺。從蘇寧的發展經驗來看，最重要的是解決線上線下對立的問題。線上渠道根據地域劃分，該區域達成的線上銷售業績也算到廳店的業績，業績合并可大大激發廳店的推薦熱情。此外，未來的廳店更多的是承載體驗和演示的功能，未來是智能物聯網的時代，將會進一步淡化常規甚至陳舊的業務，更多地投入智能市場，最好的狀態就是客戶在廳店體驗產品后，通過線上渠道快速下單，線上線下互為補充。

　　加強合作導入流量：根據Alexa所提供的數據，淘寶和京東網站IP的訪問量分別是移動10086.cn的452倍和123倍，是電信189.cn頁面訪問量的512倍和168倍，也就是說，運營商的線上渠道還有很大的發展空間。

　　從引流的角度看，與主流電商合作似乎是一條出路。除了在線充值，運營商可以在終端、業務辦理、其他產品等方面與主流電商開展更為廣泛的合作，比如合約機捆綁號碼贈送4G流量;客戶購買4G終端時，可自主選擇運營商提供的不同資費的號卡等。目前已有嘗試者，如電信在京東上首發天翼4G的177號段，聯通與1號店、亞馬遜中國、當當、易迅等成為渠道戰略合作伙伴。除了豐富電商渠道，和主流電商合作的另一大好處就是可以用低成本達到廣覆蓋的效果，降低平臺運營成本和營銷成本。

　　真正做到客戶中心化：眾所周知日本匠人的手藝，他們總是能做出令人動心的產品，不管是大到一棟建筑，還是小到一塊橡皮。運營商應該學習他們的匠心精神，“死磕”產品和服務，而這一切的出發點無疑是以客戶為中心。

　　微信為什么能如此轟動?因為它做到了客戶中心化，它蘊藏著無數以客戶使用習慣為核心的設計，比如多圖同時上傳、豐富有趣的表情、簡潔的UI設計、消息的撤銷功能等。運營商應該向這些成功產品取經，以客戶的視角設計電商渠道，不管是網頁呈現、操作方法，還是內容編排、游戲互動，每一個環節都充分考慮客戶體驗，打造出一種更為個性化的營銷和服務體驗。此時，運營商的技術優勢——大數據可以發揮很大的作用，通過對客戶的業務和手機端的使用習慣進行分析，無疑有助于提供更符合客戶期待的產品與服務?？纯刺詫毎?，他們有65種數據分析模型，而運營商呢?

　　據易觀智庫調查顯示，近80%的智能手機客戶每月使用App的天數為26天，這是一個多么可觀的數字;80%的公司認為自己的客戶體驗做得較好，卻只有8%的消費者對客戶體驗滿意，這是一個多么可怕的數字。運營商擁有廣大的客戶群、前沿的通信技術、豐富的渠道資源，我們有理由相信，在互聯網轉型的道路上，運營商可以走得更遠。

印聯責編：星星